营销思变

一条30秒的超级碗（SuperBowl）广告几乎不会给人留下印象，却要花费200万美元一般的面向大众的邮寄材料只能得到1％-2％的回复率。当今营销人员面临许多新挑战：顾客的时间紧迫但信息丰富，他们期望更好的质量、更好的服务、更低的价格、付出的精力和金钱更有价值。新渠道层出不穷，传统的分销渠道正在合并，竞争对手来自世界各地，他们可能拥有更低的成本、更好的质量。认识营销营销是什么？以客户的需求和欲望为中心，理解和创造客户价值，并且从自己创造的客户价值中获得利润回报。营销是一种有序和深思熟虑的研究市场及策划的过程。营销人员的口号应该是：质量、服务与价值。营销的核心概念★需要、欲望和需求★产品（商品、服务与创意）★交换和交易★关系和网络★市场★营销者和预期顾客正当营销活动对公司变得日益重要时，营销部门却在逐渐丧失自己的领地，营销人员也纷纷转投企业的其他部门。管理者必须将营销战略看作公司战略的驱动器。彼得·德鲁克说：“公司的目标就是创造顾客……唯一的利润中心是顾客……企业有且只有两个基本职能：营销和创新。营销和创新产生收益，其他所有职能都是成本。”但现实是：许多大公司对营销不能带来显著的效益感到非常失望，营销部门越来越被看作费用而不是投资。变革性的营销努力应专注的创新行动具有以下特点：能在向顾客传递价值时获利要求高级别的营销专长需要跨职能的安排以保证执行的成功是效果导向的CEO的营销宣言CEO们倡导营销创新行动成为顾客利益维护者成为质量控制者营销人员更有战略眼光跨职能性更强利润导向性更强1、从细分市场到细分战略2、从销售产品到提供解决方案3、从衰退到成长的分销渠道4、从品牌推土机到全球分校伙伴5、从品牌收购到品牌合理化6、从市场驱动到驱动市场7、从SBU营销到公司营销从细分市场到细分战略营销的根本使命是在对顾客至关重要的属性方面创造公司与竞争者产品之间的差异。为了创造差异，营销人员使用市场细分（segmentation）、目标市场选择（targeting）、定位（positioning）这三种手段，也称STP。什么是市场细分？市场细分是这样一个过程：它将市场划分成不同质的顾客群，同一顾客群对由4Ps（产品、价格、渠道、促销）组成特定营销组合－－为公司向目标细分市场提供的产品进行定位的基本战术工具－－的反应相似。市场细分先验细分后验细分基于顾客是谁这一问题对市场进行细分，以期划分的细分市场对营销组合变量会作出不同的反应反应变量基于对顾客的行为对市场进行划分，以期得出的细分市场之间的差异在顾客属性方面要大到足以识别常用市场细分变量识别变量（他们是谁？）反应变量（他们需要什么？）消费者市场人口统计指标（年龄、性别、生命周期阶段、种族、宗教）社会经济因素（收入、职业、教育）业务市场顾客规模行业区域位置渴望得到的利益•价格、可靠性、服务应用或使用情景•计划和非计划维持营销组合的敏感性•价格、促销、产品特性购买行为•购买量及购买次数•在各品牌之间的转换•购买方式•使用的渠道细分市场与细分战略的差异在于：细分市场要求独特的4Ps组合；细分战略则要求独特的价值网配置。为细分战略服务的跨职能意义不仅仅局限于4Ps策略，营销人员必须从3Vs－－重要顾客（valuedcustomer）、价值主张（valueproposition）、价值网（valuenetwork）三个方面进行更广泛的思考。细分市场与细分战略的价值网方案方案细分部分“甲”细分部分“乙”共享的细分市场独特的销售和营销独特的生产独特的网络细分战略研发采购生产营销和销售自己的营销或销售自己的生产或营销完整的价值网用3Vs促进营销创新创新并不只是技术研发和产品开发人员的工作。相反，营销人员和战略家可以通过发现未得到充分服务或对服务不满意的细分市场，提供新的价值曲线以及重新建立行业价值网而对创新作出贡献。营销创新问题战略/成长问题重要顾客是否存在对当前行业提供的服务不满意或未得到服务的顾客？市场那些细分市场和地域？行业那些产品服务品类？价值主张我们能否拥有一个与行业显著不同的价值主张制胜模式我们如何制胜－－靠形象、价格，还是定制化？经济逻辑我们如何赚钱？价值网我们能否以低得多的成本或高得多的收益再造价值网？时机我们行动的速度和次序手段如何实现目标－－建立合资企业，依靠内部成长，还是组建联盟？从销售产品到提供解决方案在全球市场，顾客可随意选择供应商，因此基于产品的差异化通常不能持久。如果产品无相对差异性，则顾客只会为其表现出来的价值多付钱。CEO们希望公司通过提供解决方案而非产品来提高顾客的忠诚度并缓解定价压力。“最新、最重要的……并非你最想要的……尽管新产品很棒，而你最想要的却是解决方案……一个有助于将你已有的零散的东西聚在一起更好地发挥作用，能够在全球网中对你的系统进行无缝管理的伙伴。”－－惠普前CEO卡莉·菲奥里纳仅在一个“品牌名”下提供另一个标准化产品的传统营销手段在当前已经不足以留住顾客。当今的顾客时间紧，无耐心而且要求苛刻。他们以产品质量为先决条件，寻求解决方案、个性化、有意义的选择以及便于打交道的公司。例如：家得宝（HomeDepot）的研究表明，传统的“自助者（DO-It-Yourselfer）”正演变成“由人代劳者（DO-It-For-Me）”。鉴于此，家得宝正强化服务、培训人员向潜在顾客提问“你目前的工作项目是什么？”而不是“你在寻找什么产品？”产品到方案的3Vs变革以产品为中心以方案为中心重要顾客几乎所有顾客以细分顾客群为中心价值主张提供辅以服务的“更好”的产品提供降低顾客成本和风险或增加收入的端对端方案价值网研发以新技术为中心独立产品专有产品以顾客问题为中心模块化产品开放的、基于标准的运营自己制造产品供应链的复杂性有限与最佳提供商合作且人位产品不可知独立的合作伙伴多，要求高度的协调性服务成本中心，面粉捆绑在产品中利润中心，不捆绑在产品中营销成本加成的产品定价产品销售销售人员担任接单人地域覆盖性按销量提成基于价值的定价期限长的服务协议销售人员担任顾问行业专家按服务提成分销通过多渠道销售产品做增值型转卖商（VAR）瞄准愿为方案付费的顾客选择重要顾客时必须透彻了解方案的价值主张。真正的方案由顾客的需要来界定，并围绕顾客的需要而不是销售更多的现有产品的企图来设计。方案销售要求在界定顾客需要时，方案提供商和顾客之间必须高度合作，这样产品和服务要素就可以整合到独特的方案里了。通过三类方案创造顾客价值通过方案帮助顾客增加收入承担顾客的风险和部分业务的责任降低顾客购买产品或服务的总成本方案销售矩阵忠诚度计划销售方案销售独立产品销售系统销售以单个产品为中心以系统产品为中心产品或服务宽度高：以关系为中心低：以交易为中心定制化成为能够独和对顾客的了解程度给方案定价以体现方案价值方案价格的制定必须综合考虑方案对顾客的价值和供应商自身提供方案的成本。价格过高，顾客会决定购买单个要素自己开发方案；价格过低，供应商在设计方案时付出的努力就得不到充分的补偿。为了避免方案定价过低，必须清楚重要顾客和价值主张。方案对顾客的价值必须高于单个要素的成本之和。构建方案销售能力改变思维模式，承担顾客效果的责任方案驱动型公司以顾客的某个问题为开始，然后保证达到顾客想要的效果，这通常要求承担在顾客现场的全过程的责任。描绘顾客的流程全图方案销售商的流程必须与顾客的流程相匹配，而每个顾客的流程可能都不一样。必须描绘出与消费品相关的整个顾客活动周期而不是以产品为中心。评估顾客总成本方案销售商必须记录下顾客消费产品的总成本。要明确总成本必须概括出所有不同的购置成本、占有成本和使用成本。与顾客讨论这些在于引导他们拓宽视野而不是仅仅关注产品价格。让顾客明确总成本的构成情况开发知识库方案销售的信息密集程度很高，为了有效地销售方案，公司必须拥有每个顾客及其业务流程的丰富信息和用多种方法分析数据的能力，拥有能够使用知识库的系统。让组织朝着方案销售转型有效的方案销售要求销售人员快速发现顾客面临的关键问题，然后设计一个适合于顾客要求的定制化的完整方案。这要求销售人员必须有敏锐的洞察力，透彻的了解顾客的业务。转型过程：从产品公司到方案公司的变革是一个渐进的过程，在这个过程中必须管理好当前及未来的商业模式。传统的基于产品的业务单元必须继续发挥作用，而基于团队的新型组织则负责顾客方案，处于最重要的地位。变革型领导才能方案组织CEO或公司中心产品分部顾客方案分部产品顾客方案顾客产品创新导向追求规模经济以市场份额为中心组织变革导向追求共同文化、团队精神以收入、利润和成长为中心顾客服务导向追求范围经济以“钱包份额”为中心平衡内、外供应商的作用为服务进行设计对交互界面进行标准化和模块化灵活承担产品的盈亏责任支持方案鼓励一体化使结构、系统和激励一致调节冲突促进外部关系开发新方案深入了解顾客发现外部伙伴鼓励灵活团队对产品不可知承担顾客的损益责任从衰退到成长的分销渠道许多传统渠道正在衰退，而创新渠道层出不穷。个人电脑行业的戴尔因采用直销战略而赢得了市场领导地位。嘉信理财（CharlesSchwab）则开发出了金融超市，在这个长期以来一直实施垂直一体化的行业权力关注分销。通过提供大量来源于多个供应商的开放式基金，嘉信理财更有效的为自给型投资者提供服务。渠道变迁战略渗透开发•保留现有渠道•增加新渠道•增强现有能力•内部阻力小•外部阻力小•保留现有渠道•增加新渠道•开发新能力•内部阻力中等•外部阻力中等转换再造•退出现有渠道•增加新渠道•增强现有能力•内部阻力中等•渠道冲突大•退出现有渠道•增加新渠道•拷法新能力•内部阻力大•渠道冲突大提高现有能力要求新能力互补替代内部冲击渠道变迁过程第一步：对现有渠道进行分销战略审查第二步：明确渠道变迁的战略逻辑第三步：调动对渠道变迁的支持第四步：积极管理渠道冲突针对细分市场给渠道定位将产品和品牌分给渠道同时扩展渠道和提高销售额采用双重补偿和角色差异避免过度分销公平对待各种渠道分销渠道中的创新表现在：为被忽视的顾客群服务提供新的价值主张使用更廉价有效的商业模式从品牌推土机到全球分销伙伴历史上，零售商通常是地方性的、零散的而且技术落后。正因如此，强大的跨国制造商，如可口可乐、高露洁、吉列和宝洁，像品牌推土机一样，可以随便将其产品和促销计划推向零售商，而后者只好低声下气的接受它们。但短短20年内，所有这些都成为历史。最大的几家零售商如家乐福、麦德龙、沃尔玛的网点遍布全球。这些零售商的全球收入已经超过了大型品牌制造商的收入，而零售业才刚处于早期巩固阶段。随着零售商的急剧增多，相对于供应商来说，它们的地位已经从弱势发展成了强势。这种力量转变以及零售商的全球采购惯例甚至都已经给最娴熟的营销者－－一流的日用消费品制造商带来了巨大的价格压力。制造商面临的全球客户管理困境在于：几乎完全一样的产品在不同国家的价格差异可达40％-60％。全球分销伙伴要求世界范围内售价统一而使得制造商的产品和价格毫无秘密而言。对大多数在多个地方性市场上运营的制造企业来说，顾客的无知却是它们最大的利润中心。开发一种关系思维模式为实施全球客户管理，供应商与他们的全球销售伙伴必须开发一种共享的关系构建思维模式。制造商－零售商关系矩阵“品牌推土机”“拔河”“战略伙伴”“机会型匹配”“货架竞标者”“填补品种空白者”强弱制造商强而合作强而敌对弱零售商在分销关系中创建信任而非恐惧制造商和零售商从对方那里获取的不公平让步会随着双方力量对比的变化而演化成自身的一种负担当公司系统的利用他们的优势时，利益受损方最终会通过积聚抵消力量与之抗衡只有通过构建互惠信任和密切合作，制造商及其转卖商才能给终端用户提供最大的价值在关系中采用公平原则分布性公正－－“蛋糕共享”，即伙伴之间共同分担利益和责任程序公正－－一方对待其脆弱伙伴的程序和政策的公平。基于六项原则：双边沟通原则公平性原则可拒绝性原则阐述解释原则熟悉原则礼貌原则实施快速顾客反应（ECR）创新