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营销短视症每个重大行业都曾经是增长型行业(growthindustry)。但一些目前为人们所追捧的增长型行业在很大程度上却被衰退的阴影所笼罩，其他一些被认为已经成熟的增长型行业其实已经停止了增长。事实上，增长受到威胁并出现减缓或停滞的状况，其原因都不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。目标导致失败失败源于顶层。最终的分析表明，应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的管理者。例如：●铁路停止增长，不是因为客运和货物运输的需求萎缩了。需求仍在增长。铁路陷入今天的困境，不是因为需求被其他工具(轿车、卡车、飞机甚至电话)满足了，而是因为铁路自己没能满足这些需求。铁路公司的管理者任由其他交通工具夺走他们的客户，因为他们认为自己做的是铁路生意而不是运输生意。他们之所以错误定义了自己的行业，是因为他们以铁路为导向，而没有以运输为导向；以产品为导向(prod-uct·oriented)，而没有以客户为导向(customer·oriented)。●电视几乎令好莱坞(Hollywood)全军覆没。实际上，所有老牌的电影公司都不得不彻底重组，有些甚至消失了。他们陷入困境，并非都是因为电视的大举进犯，而是因为他们自己患了短视症(myopia)。像铁路一样，好莱坞也没能正确定义其业务。它认为自己是电影业，而其实它是娱乐业。“电影”指的是具体的、有限制性的产品。狭隘的视野使好莱坞产生了一种愚蠢的自满感，从而导致制片人一开始就将电视当成威胁。这样，好莱坞在应该欢迎电视、将其视为机遇的时候(扩展娱乐业的机遇)，反而一味地嘲讽和抵制电视。今天的电视业，比狭义的电影业在过去任何时候都要大。如果好莱坞以客户为导向(提供娱乐)，而不是以产品为导向(制作电影)，它还会陷入财政困境吗?我表示怀疑。最终拯救和复兴好莱坞的，是一批新的年轻编剧、制片人和导演，也正是他们在电视业取得的成功曾经摧毁了大多数的老牌电影公司，打垮了众多电影业的大亨。还有其他一些类似的但不是那么明显的例子，这些例子中涉及的行业也是因为不恰当地定义目标而已经或正在使自己的未来受到威胁。稍后我会详细加以讨论，并分析导致困境的政策上的原因。现在，让我们先看一看完全以客户为导向的管理方式如何能够让增长型行业保持增长，甚至是在似乎无机可乘之时。这里举两个很早就有的例子，它们是尼龙和玻璃——准确地说，是杜邦公司(E．I．DupontdeNemours&Company)和康宁玻璃产品公司(CorningGlassWorks)。两个公司都有很强的技术实力。它们的产品导向是不容置疑的。但仅仅这一点不足以解释它们的成功。毕竟，现在已被彻底打垮的新英格兰的纺织公司过去也完全以产品为导向，具有强烈的产品意识，在这一点上无出其右。杜邦和康宁取得成功的主要原因不是它们的产品或者研究导向，而是因为它们同时也是彻底以客户为导向。正是因为不断地留意机会，并运用其技术能力创造能满足客户需要的产品用途，才使它们推出了大量成功的新产品。如果没有对客户的深入了解，它们推出的大多数新产品很可能不对路，采取的销售方法也不能奏效。铝业也是保持持续增长的行业，这得感谢两家战争时期开创的公司，它们未雨绸缪，很早就开始着手开发满足客户的新用途。可以说，如果没有凯泽铝业化学公司(KaiserAluminum&ChemicalCorporation)和雷纳尔兹金属公司(ReynoldsMetalsCompany)，今天对铝的总需求会低很多。错误的分析有人会反驳说，将铁路和铝或者将电影和玻璃作比较非常愚蠢。铝和玻璃本来用途就很广，它们比铁路和电影有更多的增长机会难道不是必然的吗?这个观点正好犯了我所讲的错误。它狭隘地定义了一个行业，一项产品，或者一系列技术，从而必然导致早衰。当我们提到“铁路”时，应该清楚我们指的是“运输”。作为运输者，铁路仍然有大量增长的好机会，它不应限于现今的铁路业务(尽管我认为从潜力上讲，铁路是一种比人们普遍认识的要强大得多的运输媒介)。铁路缺乏的不是机会，而是过去成就了这一伟大行业的管理者的想像力和胆识。甚至连雅克·巴尔赞(JacquesBarzun，著名的欧洲历史文化研究者和评论家)这样的业余人士都看出了它的缺陷所在，他说：“我痛心地看到，上个世纪最为先进的实体社会组织，因为缺乏曾令其崛起的充分的想像力而黯然沉落。这些公司缺乏的是生存的意志，以及用创新和技能满足公众的愿望。”淘汰的阴影任何一个重大行业都有过强劲增长的辉煌历史，并由此曾被冠以“增长型行业”这一神奇的称谓。对每个行业来说，人们往往认为它的实力在于其产品具有明显的无可比拟的优越性。似乎找不到什么产品能有效地代替它。而对于被它成功取代的产品而言，它本身就是一件非常成功的替代品。但这些著名的行业一个接着一个走人阴影。让我们简单看几个案例，这些例子目前为止受到的关注程度要小一些：干洗它曾经是前途无量的增长型行业。想像一下，在羊毛服装时代，干洗的出现使人们终于能够安全、简易地清洁衣物了。这样的行业自然会持续增长。但现在，在繁荣30年后，该行业陷入了困境。竞争来自何处?来自更好的清洁方式吗?不是。竞争来自于截断干洗需求的合成纤维和化学添加剂。但这仅仅是开始。潜伏在后面、准备令化学干洗完全过时的是这样一位神通广大的魔术师：超声波。电力公共事业这又是一项被认为是有着“无可替代”的产品、增长前景不可限量的行业。白炽灯泡的到来终结了煤油灯。接着，电动机以其灵活、可靠、简单及方便易用淘汰了水车和蒸汽机。随着家庭逐渐演变为电子器件的博物馆，繁荣的电力业蒸蒸日上。投资电力业怎么会失算呢?要知道，这里没有竞争，只有一个劲地增长。但再审视一下，我们就没有这么心安了。许多非电力公司在开发高效能的化学燃料电池方面已经非常先进了，这些电池可以放在每个家庭的隐蔽壁橱内，默默地取代电力。相比之下，传统的电力有许多弊端：芜杂的电线使得众多区域看起来不雅观，对电力输送系统的维护导致对街道无休止的破坏，暴风雨雪来临时电力服务可能会中断。而新开发的能源将使这些现象彻底消失。除了化学燃料电池，新出现的还有太阳能，这也是非电力公司引领开发的。谁说电力公司没有竞争?现在它们可能是自然而然的垄断者，但明天或许就会自然而然地死亡。为避免这样的前景，它们也必须开发燃料电池、太阳能和其他能源。为了生存，它们必须自行谋划，适时淘汰促成它们今日之繁荣的东西。杂货店许多人觉得很难想像被称为“街角杂货店”的商业设施一度很繁荣。对这些杂货店，超市已经凭着自身的高效取而代之。但20世纪30年代的大型食品连锁店侥幸逃脱了被独立超市的贪婪扩张所消灭的厄运。第一家真正的超市于1930年在长岛牙买加(Jamaica，Longlsland)开张。到1933年，超市已经在加利福尼亚州、俄亥俄州、宾夕法尼亚州以及其他地方红火起来。但老牌的连锁店傲慢地忽视了超市。当它们谈到超市的时候，用来描述的词汇都带着嘲讽，诸如“低劣”、“老套”、“不成熟的仓库保管”以及“不道德的投机分子”之类。当时，一家大连锁店的管理者宣称，他认为“很难相信人们会开几英里的路程去购买食物，而舍弃连锁店完善的、已为客户所习惯的个人服务”。直到1936年，全国批发杂货商会议(NationalWholesaleGrocersconvention)和新泽西零售杂货商协会(NewJerseyRetailGrocersAssociation)仍然声称他们无所畏惧。他们说，超市狭隘地迎合贪图便宜货的买家，从而限制了其市场的大小。超市必须吸引几英里外的人。当效仿者大批出现时，销量就会下降，从而导致全面破产。他们认为超市高销售额的原因之一是其新颖性从根本上讲，人们还是需要方便的邻近杂货店。如果邻近的杂货店能够“与供应商配合，注意成本，改善服务”，就能够经受住这场竞争，直至竞争消失。但竞争从未消失。连锁店最终认识到要生存就要进入超市业。这意味着大规模地破坏它们对街角商店店面、已有分销系统和经营方法的巨大投入。但仍然有一些“有勇气坚守信仰”的公司顽固地坚持街角商店哲学，它们是保住了尊严，但丧失了全部财产。自欺循环可是人们的记忆往往是短暂的。例如，现在信心十足地为电子和化工这两个救世上欢呼的人很难看到这些飞奔向前的行业出现危机的可能性。他们可能也看不出一名理智的商人如何会像波士顿那位著名的百万富翁一样目光短浅。在20世纪早期，这名富翁声明他的所有财产永远都只能用于投资路面电车的证券，从而无意中把他的继承人置于贫穷之中。他生前断言的“有效的都市运输总会是一项大的需求”对他的继承人毫无用处，后者只能靠在汽车加油站压油泵度日。然而，在我对一组聪明的企业管理者的非正式调查中，几乎一半的人同意这样的观点：将他们的财产永远和电子行业联系起来不太会伤害他们的继承人。当我用波士顿电车的例子反驳他们时，他们异口同声地回答：“那不一样！”但真的如此吗?基本情况难道不同吗?事实上，我认为根本就不存在增长型行业，只有组织并行动起来去创造和利用增长机会的公司。那些自诩乘上增长自动扶梯的行业无一例外地陷入停滞。每一个死亡或者垂死的“增长。行业的历史都展示出一个自欺的循环，这个循环包括大规模扩展和不被觉察的衰退。通常有4个条件注定了这一循环：1．认为人口的增长和收入的增加能保证行业增长。2．认为没有竞争产品能代替行业的主要产品。3．过分信任大规模生产，过分信任在产出增加时单位成本迅速下降的优势。4．专注于一项产品，整个行业都忙于进行严格控制的科学实验、产品改进以及降低制造成本。现在我要较详细地讨论每个条件。为了明显起见，我将借助三个行业进行阐述——石油、汽车和电子，尤其是石油，因为它历史跨度大，经历了更多的变迁兴衰。这三个行业不仅在大众中享有卓著的声誉，受到老练的投资者的青睐，而且还拥有锐意进取的管理者——他们素以在财务控制、产品研究和管理培训方面有先进的理念而闻名。如果这些行业都有过时的一天，那么其他行业就更不用说了。人口神话人口和富裕程度的增加能保证行业的利润，这是每个行业都深信不疑的理念。它削弱了每个人对未来的可以理解的担心。如果消费者的人数在增加，并且在购买更多的产品和服务，那么你面对未来时就会比在市场萎缩的情况下要心安得多。有了一个正在扩大的市场，制造商就不必苦思冥想或者发挥想像力了。如果思考是人在智力上对问题的反应，那么没有问题就会导致没有思考。如果你的产品有一个自动扩大的市场，你就不会多想该如何扩大市场了。在这一点上，最有趣的案例之一来自石油行业。石油行业也许是我们最年长的增长型行业，有着令人羡慕的增长纪录。虽然现在外界对它的增长率有些担忧，该行业自身却颇为乐观。不过我相信，可以证明它正在经历一场典型的根本性变化。它不仅将不再是增长行业，相对其他行业而言，它还可能实际上在走向衰退。尽管这一点尚未被广泛认识到，但我相信有一天石油工业会与现在的铁路业一样，只能回顾曾有的辉煌。尽管石油业在开发和应用现值投资评估法(present-valuemethodOfinvestmentevaluation)，处理员工关系，以及与落后国家开展合作等方面做了许多开拓性的工作，但它的自我满足和对错误的固执坚持把机会变成了即将到来的灾难，这是一个令人痛苦的例子。许多行业和石油行业一样，都坚信人口增加会带来好处，并且这类行业都拥有一项看似没有竞争替代品的一般产品(genericproduct)。它们与石油业一样有一个共同特点，即行业内的单个公司都试图通过改进其现有的做法去战胜竞争对手。当然，如果认为销售受限于国家的人口，这样做是有道理的，因为客户只能进行特征对特征的产品比较。但是，很重要的一点是，继约翰·洛克菲勒(JohnD．Rockefeller)将免费的煤油灯送到中国之后，石油行业并没有在创造产品需求方面取得真正杰出的成就。该行业甚至在产品的改进上也没有显著的成就。最伟大的一项改进——四乙基铅(tetraethyllead)的开发——是来自行业外部，具体的说，来自通用汽车公司(GeneralMotors)和杜邦公司。行业本身做出的较大的贡献局限于石油开采、生产和提炼的技术方面。自找麻烦换句话说，石油行业的努力都集中在提高获得产