营销经典片

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资源描述

营销经典•1。学习学习再学习。•2。修炼再修炼狮子与羚羊的故事•静谧的非洲大草原上,夕阳西下。这里,一头狮子在沉思,明天当太阳升起,我要奔跑,以追上跑得最快的羚羊;此时,一只羚羊也在沉思,明天当太阳升起,我要奔跑,以逃脱跑得最快的狮子。•话说这只狮子发现了一只羚羊,追了半天也没追上。别的动物笑话狮子,狮子说:我跑不过是为了一顿晚餐,而羚羊跑却是为了一条命,它当然跑得快了。是的,无论你是狮子还是羚羊,当太阳升起的时候,你要做的就是奔跑,尽管有的为晚餐,有的为生命。因为目的从来是没有过失的,错误与罪恶总是出在手段上。犹如猎手只瞄准而不射击,士兵只呐喊而不冲锋。奔跑•记住你跑得快,别人跑得更快。•也许你奔跑了一生,也没有达到彼岸;也没有登上峰顶,但是抵达终点的不一定是勇士;•奔跑了,就问心无愧;•奔跑了,就是成功的人生。•敢失败的,未必不是英雄。“零和游戏”•博弈论的英文名为gametheory,直译就是“游戏理论”。游戏者有输有赢,一方所赢正是另一方所输,游戏的总成绩永远是零“非零和游戏”•“非零和游戏”即“负和”或“正和”观念所取代。“负和游戏”指,一方虽赢但付出了惨重的代价,得不偿失,可谓没有赢家。赢家所得比输家所失多,或者没有输家,结果为“双赢”或“多赢”,称为“正和”。“马特莱法则”,又称“二八法则”。•“二八管理法则”。企业主要抓好20%的骨干力量的管理,再以20%的少数带动80%的多数员工,以提高企业效率。•“二八决策法则”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策,以达到纲举目张的效应。“二八法则”•“二八融资法则”。管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目,以此不断优化资金投向,提高资金使用效率。•“二八营销法则”。经营者要抓住20%的重点商品与重点用户,渗透营销,牵一发而动全身。“二八法则”•,“二八法则”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”,而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。•传统的市场曲线是符合80/20铁律。•有时简单理解:20%的客户为企业带来80%的利润!80%的客户为企业带来20%的利润!“二八法则”应用•贵宾法则。给一个公司带来80%利润的是20%的客户。•副业法则。传媒业20%的收入来自主业,80%的收入来自相关商品开发。•市场法则。传播学原理告诉我们:在产品同质化的形势下,方便是产品被选中的决定性因素。•技术法则。传媒业的产值80%来自技术设备业,只有20%来自内容产业。长尾理论(TheLongTail)•是网络时代兴起的一种新理论,由美国人克里斯·安德森提出。长尾理论认为,由于成本和效率的因素,当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广,商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产,并且商品的销售成本急剧降低时,几乎任何以前看似需求极低的产品,只要有卖,都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额,可以和主流产品的市场份额相比,甚至更大。长尾理论图长尾理论图长尾理论•长尾市场也称之为“利基市场”。“利基”一词是英文“Niche”的音译,意译为“壁龛”,有拾遗补缺或见缝插针的意思。•通过对市场的细分,企业集中力量于某个特定的目标市场,或严格针对一个细分市场,或重点经营一个产品和服务,创造出产品和服务优势。•市场曲线中那条长长的尾部(所谓的利基产品)也咸鱼翻身,成为我们可以寄予厚望的新的利润增长点。长尾理论的内涵•简单的说,所谓长尾理论是指,商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”的头部;而是那条代表“冷门商品”经常为人遗忘的长尾。举例来说,一家大型书店通常可摆放10万本书,但亚马逊网络书店的图书销售额中,有四分之一来自排名10万以后的书籍。这些“冷门”书籍的销售比例正以高速成长,预估未来可占整个书市的一半。这意味着消费者在面对无限的选择时,真正想要的东西、和想要取得的渠道都出现了重大的变化,一套崭新的商业模式也跟着崛起“长尾理论”•“长尾理论”被认为是对传统的“二八定律”的彻底叛逆。•在市场营销中,为了提高效率,厂商们习惯于把精力放在那些有80%客户去购买的20%的主流商品上,着力维护购买其80%商品的20%的主流客户•在上述理论中被忽略不计的80%就是长尾“长尾理论”•长尾理论统计的是销量,并非利润。管理成本是其中最关键的因素。销售每件产品需要一定的成本,增加品种所带来的成本也要分摊。所以,每个品种的利润与销量成正比,当销量低到一个限度就会亏损。理智的零售商是不会销售引起亏损的商品。这就是二八定律的基础。“长尾理论”•互联网企业销售的是虚拟产品,则支付和配送成本几乎为0,可以把长尾理论发挥到极致•虚拟产品销售天生就适合长尾理论。•最理想的长尾商业模式是,成本是定值,而销量可以无限增长。这就需要可以低成本扩展的基础设施,“水桶理论”也即“水桶定律”•其核心内容为:一只水桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块,而恰恰取决于桶壁上最短的那块。•木桶理论是由美国管理学家彼得提出。“水桶定律”•,“水桶理论”还有两个推论:其一,只有桶壁上的所有木板都足够高,那水桶才能盛满水。其二,只要这个水桶里有一块不够高度,水桶里的水就不可能是满的。“水桶定律”•结论------组成木桶的木板如果长短不齐,那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板,而是取决于最短的那一块木板。这就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。“水桶定律”的演变•演变一:一个水桶的储水量,还取决于水桶的直径大小。•每个企业都是不同的一个水桶,因此,水桶的大小也不可能完全一致。直径大的水桶,其储水量自然要大于其它水桶。也就是说,一个企业在进入市场之初,他的起步也是不完全一样的,有的基础扎实,有的基础局促,有的资源面广,有的资源面窄,这都对企业的最初的发展起到关键的作用。演变二:在每块木板都相同的情况下,水桶的储水量还取决于水桶的形状。•学过物理的人都知道,在周长相同的条件下,圆形的面积大于方形的面积。因此圆形水桶是所有形状的水桶中储水量最大的,它强调组织结构的运作协调性和向心力,围绕一个圆心,形成一个最适合自己的圆。•因此,从做企业来说,企业的每一块资源都要围绕一个核心,每一个部门都要围绕这个核心目标而用力,作为总经理来说,偏颇任何一个部门都会对水桶的最后储水量带来影响。。有一句话说得好,结构决定力量,结构也决定着水桶储水量。•演变三:水桶的最终储水量,还取决于水桶的使用状态和相互配合。•每个水桶总会有最短的一块板,最初的水桶理论告诉我们,水桶的储水量取决于最短板的高度。不过,在特定的使用状态下,通过相互配合,可增加一定的储水量,如有意识地把水桶向长板方向倾斜,其储水量就比正立时的水桶多得多;或为了暂时的提升储水量,可以将长板截下补到短板处,从而提高储水量。•水桶的长久储水量,还取决于水桶各木板的配合紧密性,配合要有衔接,没有空隙,每一块木板都有其特定的位置和顺序,不能出错。如果每块木板间的配合不好,出现缝隙,最终只能导致漏水。•一个团队,如果没有良好的配合意识,不能做好互相的补位和衔接,最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用,这样的木板组合只能说是一堆木板,而不是一个完整的水桶、一个团队。•如果把水桶比作企业竞争力的支持元素,那么储多少水就是企业的真正竞争力,但是,所有的这一切,都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提:即所有水桶都是放在同等的取水状态,比如是下雨的天气,所有水桶都在接收落下来的雨水,并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。•因此,这样一种学术平台,本身就是缺少实践的土壤。•其实,储水本身是一个动态过程,做企业、做品牌,也并不仅仅是一个储水的过程,不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。演变四:水桶理论的动态演变•首先,在储水前要清楚这样一个疑问,是先有水还是先有桶?先有大水桶还是先有小水桶?按照水桶理论,必然是先有水桶,再有水,然后不断调整,从小水桶到大水桶,从短水桶到长水桶,没有哪只水桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上,也许是先有水再有水桶,或者是先有不成形的水桶,甚至只有几块木板,而不是桶,然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源,赚到第一桶金,然后才做出第一个水桶。•其次,储水量的多少是动态的,目标设定储多少水,决定于做多少长的木板,而不是越多越好。多了是浪费投资,少了是不求进取。•储水量的多少,有时并不是企业竞争的全部,市场竞争并不是所有木板都超过对手,有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手,而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时,就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争优势。演变五:水桶理论中水的使用演变•所有的储水过程,还在于都是为了让水得到最大的使用价值,是可资使用的水。•一个水桶,首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄,以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个水桶的重量。这就是板块的明星效应:光光这水桶的板都一样长,只是说明你有这个储水潜力,如何发挥潜力及把它运用出来,必须要有一定的借力,运用提或拉的动作操作起来。•所以,一个企业如果对其所有部门科室都同等对待,要想搬到一个更高的舞台也绝不可能,必须突出公司的核心部门,突出自己的锋芒点,整合一切资源尽可能的搭界在这上面。•从水桶本身来说,一个水桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固,才可以在上面装上借力的提柄,在装提柄位置的木块要特别经得起提拉,所谓提纲挈领就是此意。作为企业,必须要培养核心竞争优势,以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的水桶,实在困难将它提起。•同样,一只太深的水桶,却装着太浅的水,这必将将影响水桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。演变六:桶储水多少同样取决于各块板之间的配合程度。•木桶储水的多少也取决于板与板之间的配合程度,即板与板之间的缝隙大小。在企业里每个员工都是一块木板,而且每块木板都会有自已的长处和短处,也就是说企业的每个员工要能包容别人的缺点,发挥自已的优点,相互协助,密切配合,只有这样才会缩小相互配合的缝隙,达到最佳储水量。演变七:木桶储水多少还取决于各块木板的厚度。这一点非常重要,如果木板的厚度不够。那么,水桶的直径越大,木板越长就越危险。我们可以将企业员工的技能看成是木板的长短,员工的品德看成是木板的厚度。这样就很容易理解了,对于一个企业来说,企业的发展不仅仅是看他拥有多少有能力的员工,更要看他拥有多少品才都较优秀的员工。如果没有品德,那么这个员工对于企业的损害程度与他的技能将成正比。演变八:木桶储水多少还取决于木桶底面的面积•这一点也非常重要,如果一个水桶的底面面积不够宽。就等于没有了一个平台,那么就会让员工束缚住了,失去了施展手脚的天地。当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长,即使再短的板子也需要他必须的空间。•员工才会慢慢的长高,才会有了发展的机会。所以一个企业必须给员工一个大的桶底,一个大的平台。PDCA戴明循环理论•PDCA循环又叫戴明环,是美国质量管理专家戴明博士首先提出的,它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制订和组织实现的过程,这个过程就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的。PDCA戴明循环理论•PDCA:是最早由美国质量统计控制之父Shewhat(休哈特)提出的PDS(PlanDoSee)演化而来,由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式,所以又称为“戴明环”。•PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中,因此有人称其为质量管理的基本方法。全面质量管理活动的运转•PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(纠正)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。PDCA循环的特点•PDCA循环的特点有三个:•①各级质量管理都有一个PDCA循环,形成一个大环套小环,一环扣一环,互相制约,互为补充的有机整体,如图8-5所示。在PDC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