著名营销大师周嵘讲话

著名营销大师周嵘讲话2009年1月8日，首届建设创新型国家年会在北京隆重召开，新浪财经全程直播本次论坛。以下为著名营销大师周嵘讲话。周嵘：各位嘉宾、企业家朋友们，晚上好！非常高兴也非常荣幸在这样的一个晚上和大家做探讨和分享。马云讲“各位前辈，各位同行，今天会非常残酷，明天更加残酷，后天很美好，但是绝大多数人都死在明天晚上，而看不到后天美好的太阳”。我在广州和深圳打球，在更衣间的时候看到马云跟他聊天，说就怪你，你就喊冬天来了，结果真的来了。他说“深挖洞，广积粮，阿里巴巴即使是跪下，也是倒下的最后一家！”倒掉的行业是很难倒掉的，倒掉的永远是企业。牛根生本来今年要退休，结果退不成了，万科整个员工拿奖金只拿一半等等，我们的企业家们上吊的上吊、跳楼的跳楼、失踪的失踪。我也不多说了。我看到去年第一季度广东一批企业倒下了，第二季度浙江的一批企业没有站起来，第三季度态势向全国蔓延，第四季度看起来更严重。到底今年会怎么样？明年会怎么样？我们的领导人今天讲到了，如果只有半年对于我们来说是很好的事情，但是到底有多久，现在很难说得清楚。我们就不再多说人了，我们看一下我们的中小企业为什么如此脆弱，我们看一下我们中小企业的前世今生。这里有一张照片，讲的是我们中小企业的现状，企业各处都参差不齐，到处都在漏水。如果这个桶想要剩水，就要进水口更大。那么，我们的中小企业如何过冬？事实上只有两个方面，第一个是我们的信心，第二个是我们应对的策略。我们讲一个人的一生当中信心是他最大的财富，什么都失去了，只要信心还在，那还是有希望的。一切都没有失掉，可是信心失掉了可能就没有希望了，可是光有信心是不够的，还要有策略。企业在应对危机的过程当中最核心的因素是企业家，为什么这样说呢？回顾我们的企业30年走过来，从小到大、从无到有的过程，一路走来这些成功的企业，他们在经历每一次困难和每一次危机的过程当中，依然能够茁壮地成长和发展，最核心的因素是企业家。经过大量的调研和研究，发现我们的中小企业大部分都没有高学历的背景，由于当时的各种因素而加入的创业的队伍。通过努力和气氛，挖得了第一桶金。但是，今天我们的经济条件和外部环境发生了很大的改变，要求我们的中小企业要有更多的知识来解决，因此解决中小企业困境的重要核心因素还是企业家。我们在老总班讲到一个核心观念，如果一个企业如果倒闭了只有一个人的责任，那个人就是老板。如果一个企业做得很好，那功劳是谁的？功劳是全体团队所有人的，而如果倒闭掉就是一个人的责任，那个人就是老板。我们在探讨这个观念的时候，有一个老总说不是这样的，我朋友的一家企业是总经理搞倒闭掉的，那么到底是总经理搞倒闭的还是老板呢？我问了他一个问题，是谁让他当总经理的？这个算起来还是老板。另外一个是说财务总监卷款潜逃，倒闭资金链断裂倒闭掉了，也不是他的责任，那么财务总监是谁任命的呢？最后的结论是老板是核心的因素。多数的中小企业没有长期的规划，属于是订单型的发展模式，企业没有规划，盈利模式和管理模式，资金规划等方面都属于应急的管理思维，当企业外部环境发生变化时，各方面都缺少应对能力，困局连连。结论，抵御外部的风险最好的办法是练好我们的内功，而中小企业最大的问题就是内部组织的建设较差，不论是人员培养、能力提升、管理流程、制度建设、产品研发、品牌塑造等等一系列出现问题的时候，直接导致企业内部管理在面对从紧外部环境时直接缺乏竞争力。有一次龙永图讲，台风来的时候，猪都可以飞起来。中国之前的经济像一场台风，大家都在发展，但是现在没有台风了，落地的只有鸡、鸭，而飞得高的是老鹰。这需要我们的企业家从过去向老鹰转变的过程。中小企业未来的命运，我们的委员长也讲了我们的中小企业的未来状况，我跟他有一点区别。第一条路叫做把我们的企业做强做大，通过这样的机会来并购重组。如果大家在经济很好的情况下并购他是很难的，而在出现状况的时候要并购他是很容易的。第二种叫做企业做经营的时候把我们的企业当儿子养，当猪卖，把这个猪卖掉以后我们来退休养老。过去我们创造生活，现在我们享受生活创造过去。还有在这个过程当中资金链断了的时候，饮恨商海。把过去的努力一夜回报解放前。那么，我们中小企业面对海外的列强，带着雄厚的资金，面对我们的国有企业有着政府的支持，强大的资金实力、各种资源，我们的中小企业在这种夹缝中求生存当中，我们的生存之道到底是什么呢？这里面有两个很重要的观念，第一个是定位清晰。我们的中小企业一年只有几万到几百万的营业额，但是却有很多的行业。中小企业创造了GDP总量的10%，中国以外的企业创造GDP却有90%。在这样的时候，看到各种诱惑，市场机会好的时候可能都会有点钱赚。但是，寒冬来的时候，本来你的资金实力不足，你面对各个行业的高手，这个时候最先死掉的就是我们那些资源不足、定位能力不清晰的。我们看到现在一批老板在做大幅度的调整，接下来送给大家五个字。送给大家中小企业生存的五个到目前为止我们认为生存的核心观念的五个字。什么叫做定位？是服务于特定的人群，不管是企业还是个人，永远是只服务于一小部分人。有一句话叫做谁拥有2%的市场，谁就可以成为亿万富翁。服务特定的人群，解决目标顾客特定的问题，并且给目标顾客留下特定的印象，成为在类别市场的专家或者是代名词。比如说我们国内目前比较成功的，抵抗能力比较强的企业，比如说成为类别市场的专家、代名词的代表。我今天有一个朋友到商场里面买了一个格兰仕回来，这一定是一台微波炉，因此格兰仕成为了微波炉的代名词。今天你的家人去商场里面买了一台格力回来，一定是一台空调回来。所以，它成了空调的代名词。我前一段时间在珠海开了总裁的课程，我们参观了格力，他们从一个小企业发展到今天，2007年做了380亿，2008年做了500亿，它2009年的目标是做650亿。所以，在这种情况之下，它发展得非常好，为什么？它只专注一件事情，把一件事情做好，所以它在几年前打败了LG，成为了世界空调市场的老大。不管金融危机怎么来，对于它的影响是不大的，因为成为行业的顶尖是很难死掉的。在世界500强当中，每10年就有1/3的500强里开500强，可是从1930年到1980年的50年间，全球100个行业的第一名，在50年过去之后，只有3家公司掉出了第一名，还有97家依然维持全球第一名的格局，可是500强只需要10年的时间就有187家掉出了500强的过程，所以定位非常重要。作为中小企业，我们要来思考，面对一个大的企业，在竞争的过程当中，第一个是你是否做到了专业。如果你能够做到专业，事实上来讲，你生存的空间会大很多，因为你所有的物力和人力会集中在一点上面。今天下午赵建华老师讲了很多关于人生的定位，事实上人生的定位很重要，企业的定位也依然很重要。我讲到农村的剩余劳动力，跑到城里面求生存的一群人。对于我的人生成长非常重要，大概12年前我作为一个学生，老师给我们讲到了定位，我说在企业里面大概需要三种人才，一种叫做管理人才，一种叫做技术人才，一种叫做营销人才。我想做管理没有学历，我自己也不喜欢坐在那个地方，做技术更没有专长。想想看，我做了几年的业务，虽然做得不好，但是我已经做了几年，跟其他的相比有相对的优势，因此我对自己的人生下了一个决心，我这一辈子只做营销。我在一个班的训练当中，老师跟我们讲，成功者诞生于自我分析，领导者诞生于自我反省。老师说，你看你适合做什么？我给自己定位，第一个是学销售，第二个是做销售，第三个是教别人做销售。几年过去，我看营销的书籍、做营销的工作、学营销的东西。做我所学的，学我所做的，教我所做的，教我所学的。而且，认识了很多国际的高手，从他们身上学到了很多的东西。我们说只有用5年时间全力以赴，你就可以成为某个行业的高手，用10年的时间全力以赴，你就可以成为这个行业的顶尖高手。任何人，哪怕对于这个行业完全不了解，你用10年的时间全力以赴，就可以成为这个行业的顶尖高手。当你做专了以后，你就可以做到精。当你做到专、精的时候，就会出现特。你在这个领域中就会做出特色。当你做出特色的时候，你可以跟竞争对手做出差异，最后形成一个美好的结局，叫做一个美的过程。所以，各位想想看，在你的企业当中什么是你走的方向，如果你目标涉及到了很多的领域，哪一项是你未来要重点发展的地方，哪一项是你未来要成为专家的，哪一项是你比别人精通的，哪一项是你有特色的，另外你的差异点在哪里，顾客为什么买你的东西？找出了这些，后面的美好就自然而然地出来了。我有一个朋友在广东做指甲钳，过了几年他可以做到中国的第一。还有一个朋友是齐鲁制针厂做厂长，他是做缝衣服针，现在全世界只有8家，其中有7家是他的，全球除了印度以外，全球没有针用。他是绝对的世界的第一名。他2007年的营业额是做了6000多万，2008年大概可以做到8000多万的营业额。请问各位企业家们一个问题，不管你的经济危机怎么来，他的公司会不会倒闭？只要他不做全球就没有针用，除非我们大家全部用拉链，而这种可能性会很小。我在东莞的一个朋友，到今天为止依然做收音机。大家知道收音机是上个世纪70、80年代最好的产品，他今年一年可以实现几千万的纯利润。作为一个中小企业，他好的收音机现在可以卖到7、8千元，并且可以赚4千元的纯利润。那么，这种专业的里面当中，不管你什么浪潮过来，对于他来说有一点影响，但是不足以让他死掉，他的生存能力非常强。我还有一个朋友是江西人，流浪去了汕头，他流浪的过程当中，他发现这个地方有一个屠宰场，屠宰场里面有很多的猪毛，他要饭的同时把人家的猪毛捡回来，旁边有一个毛刷厂，把捡出的猪毛卖给毛刷厂。最后把全部的猪毛捡回来以后晒干，然后放在桶里面，几天以后毛囊就坏掉了，然后拿水一冲，把长的捡出来。后来弄得海滩很臭，然后环保部门找他，他开始想办法，用风干机风干，然后把长毛拿给毛刷厂。后来把其他的毛做发聋。他把短毛加一些化学元素进去，变成了氨基酸，卖给了军工厂。金融危机来了，他也不会倒，除非大家不杀猪。目前，他卖猪毛也算是全球老大了。这里面我需要跟大家思考几个问题，在今年的中小企业经营过程当中，我们大概需要思考几个方面的问题。中小企业在发展的过程当中，到底是要做大还是要做强？肯定是要做强，而不是要做大。可是我们发现，我们会做得很大，像我们的企业目前已经做了5年了，我们在这次的危机当中，也同样受市场的影响，还是有一些影响在里面。目前最恼火的是我们有4千的员工，我们每个月的底薪要支付8百万以上，所以以前很喜欢过年，但是现在很痛苦，过年那半个月没事干，但是至少要付掉400万的薪水。所以，那个年很难过，想早一点过掉，早一点上班，这个日子会比较好过一点。所以，面对这样的过程当中，压力是很大的，那么如何面对它，是我们需要考虑的部分。第二个部分是营业额和利润。我们的企业关注到的是利润和营业额，各位关注的一般是利润。但是，老板很多关注利润，可是企业经理人、总经理，他们更多地会关注营业额，这是企业在经营过程当中，企业的所有者和管理者当中非常大的矛盾。在过去的几年当中，我们在这一块也不是很清晰，为了应对这一场危机，我在几天前在桂林开我们的全国总经理会议，我们开了4天的过程当中，我们做出了2009年非常重大的决定，这个决定做完了以后，给上上下下所有的股东和同志，以及经营班子和董事会之间，把所有的矛盾都转化掉了。我们设定了对于我们的总经理、管理层提出了一个2009年的利润目标。但是，利润目标当中分为了三个阶段，我们有一个最保守的保底的利润目标，设了一个点出来，设完了点以后，我们设了一个非常大的激励机制，叫做达不成利润目标，总裁拿年薪1块钱，你不能够为股东、企业的所有者创造利润，因为我把这么大的盘子、平台给你，你创造不了利润。所以，只拿年薪1块钱，达到我最低标准，也就是我们讲的考试的60分的标准，我们就可以拿全年的年薪。60分到70分当中只拿年薪，70分以上的部分，创造的利润，我企业的所有者、老板、管理班子、公司的执行者来分利润。我拿出非常大的利润空间出来，超出最低限度以上的部分，我深知可以跟你经营班子对分。我有算过，如果我今天可以做8000万的利润，我的总裁一年可以拿到800万的年薪。但是，如果达不到我最低的标准利润，他就