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从客户经理到渠道经理客户经理是直接和最终用户打交道的人。而渠道经理则是引领（多个）合作伙伴的销售团队，并通过其发挥杠杆作用，间接与最终用户打交道，创造合作伙伴和公司“双赢”的人。所以从客户经理到渠道经理，从某种意义上讲是从普通销售向销售经理转变的过程。从很多方面讲，客户经理能做到的，合作伙伴基本都能做到，如针对特定客户建立业务关系，克服销售过程中的困难，通过建“销售漏斗”（Funnel）来了解市场状况，等等。某些客户经理不能做到的事情，合作伙伴也能做到，如对一个采购量小而客户多的行业的覆盖（如证券业），对于一个采购权日益下放的客户的覆盖等。此外中国IT市场的特色就在于，大部分的客户和某些合作伙伴都有比较长期而深入的关系，如果要掌握客户，就要紧紧依靠合作伙伴。当然，面对大型的客户，复杂的定制的解决方案，需要高级的专业服务的复杂项目，仍然离不开以客户经理为中心的直接销售团队，ERP项目就是一个典型。正如销售经理通常是由客户经理提拔而来，绝大多数的渠道经理是由客户经理“转”过来的，否则，往往难于胜任渠道管理的工作，因此渠道经理首先应该是一个好的客户经理，但一个好的客户经理并不意味着肯定是一个好的渠道经理。那么从客户经理到渠道经理的转变过程应该注意哪些方面呢？LawrenceG.Friedman和TimothyR.Furey在《渠道优势》（ChannelAdvantage，Butterworth-Heinemann，1999）一书中把渠道的管理分为三个方面1.选择正确的渠道；2.建设渠道；3.高性能的渠道管理；需要指出的是《渠道优势》中引用牛津协会，CubexCorp.RowlandT.Moriarty的看法，根据交易成本和销售增加值由低到高的顺序，把因特网销售、电话销售（Tele-Sales）、零售商、分销商、（高级）商业伙伴和销售队伍，统统列为销售渠道。，而我们在这里讨论的是已经选择好的狭义的“渠道”，即通过合作伙伴（包括零售商、分销商和高级商业伙伴）进行间接销售的方式。所以我将集中阐述渠道管理的后两个方面，即建设渠道和管理渠道中渠道经理应该掌握的一些技能。建设渠道，包括了选择正确的合作伙伴，培育市场和提高合作伙伴的水平。作为渠道经理，工作重点和客户经理不同在于，无论是对于某种产品，某个地域，某个行业，渠道管理更注重销售的全局，而不是局部的具体单子。所以在选择正确的合作伙伴时要更多考虑其整体的技术、服务和销售水平，及其财务能力，虽不能完全但仍要尽力避免选择一次性的合作伙伴（Once-OffPartner）。因为那些一次性的合作伙伴，往往只是在某处客户关系上拥有比较优势，他们愿意进行这一次合作，往往也只是因为你能让他得到更多的利润。由于合作过程中，不可避免地要将公司或多或少的商业秘密向其展示，那么这个忠诚度非常低的合作伙伴在其他项目中就有可能给你带来很多的不利。比较而言客户经理更注重眼前的单子，即便知道一次性合作伙伴会有潜在的危险，仍然把希望寄托在其危害不是那么大之上。当然，渠道经理和销售团队的良好沟通是必不可少的，在管理渠道时既要对某些短期行为加以约束，又要照顾到客户经理的利益，这样才能体现出自身的价值，得到销售团队的支持，从而以一个整体去面对总是在厂商内部寻找突破口的合作伙伴。中小公司在渠道部门没有专门的市场人员，面对某种产品，某个地域，某个行业，合理安排市场活动，如路演（Roadshow），研讨会（Seminar），短训班（Workshop）和促销（Promotion），等等，也成为渠道经理的职责。而且即便有专门的渠道市场人员，由于其往往注重具体活动的实施，也需要渠道经理的对市场活动的策略引导：既要着眼于近期销售业绩，又要有培育和扩展市场的长期打算。所以，具有全局观，亦即充分了解公司产品和销售的中长期目标和策略，并在工作中自觉地以此为准绳，是渠道经理的基本素质和技能。提高合作伙伴的水平包含了很多方面，其中比较重要的是提高其技术、服务和销售水平。技术和服务的提高通常通过合理地安排对合作伙伴的培训，派工程师对其进行帮助和指导来完成。而这一切都不外是从公司得到最多的资源，然后再合理地分配给合作伙伴。值得注意的是，要把这些培训和指导作为给予合作伙伴的利益的一部分，而不要让其形成一种理所当然的习惯。否则一方面合作伙伴在技术和服务方面会对厂商产生依赖感，另一方面合作伙伴会把从厂商得到利润作为唯一的目的。这就要求渠道经理具有娴熟的“给予和索取”（Give-and-Take）的技巧。销售水平的提高，最好的方式是由渠道经理言传身教，这样渠道经理在合作伙伴心目中才更有价值。就这方面而言，渠道经理和销售经理没有什么差异。所以渠道经理应当掌握基本的销售原理和技巧，具有一定的销售经理的功力。管理渠道，同样包含了很多内容，但总结起来无非是设定明确的目标和合理的绩效评定。管理渠道，就一定要先确定所谓的游戏规则。如处理合作伙伴间的冲突，就需要制定一套合作伙伴提交销售预测（SalesForecast）的详细汇报机制，以确定合作伙伴对项目的投入，这样当双方有冲突时才有据可查。又如，合作伙伴申请独家代理，就要要求合作伙伴给出详细的业务计划和承诺的销售额，以及初始订单的大小和下单时间。当然所有一切，包括（通常而言）初始订单没有特殊折扣，所有给客户的折扣需有厂商的背书，以及付款条件，独家订单计入（或不计入）原定合作伙伴的销售任务，等等，都是要厂商和合作伙伴事前约定好的。这就叫“先说断后不乱”。再如，理想的状况是有一个符合“游戏规则”的市场，所有的合作伙伴都自动能从市场上赚取足够利润。然而合作伙伴对利润的追求是无止境的，那么对渠道经理而言利润的大小怎么确定呢？通常要根据市场竞争和合作伙伴所作的贡献而定，如果面临一个竞争激烈的市场，当然需要设定较高的“边际利润”（Margin），否则甚至没人会愿意成为你的合作伙伴。而市场开拓时期和市场扩展时期给出的“边际利润”也应该不同，因为两个时期合作伙伴贡献的力量显然是有所不同的。所以合理的目标设定和评定，也是渠道经理应当具备的重要技能。最后一个重要的技能是“平衡能力”，由于渠道经理的工作是以公司的中长期目标和策略为中心的，面临客户经理追求短期业绩和合作伙伴追求自身利益，难免遇到很多冲突。协调和解决这些冲突，是渠道经理日常工作的重要内容，例如前面谈到的和销售团队建立良好的沟通，以及和合作伙伴共同制定“游戏规则”的问题。如何能既坚持原则又具有高度的灵活性，对渠道经理是一个很大的挑战。阿睿非常欣赏某软件公司的提法：DisciplinedFlexibility，即“有原则的灵活性”。《大戴礼记·子张问入官》里提出：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”，说的就是这个道理。