谨防营销远视症

谨防营销远视症营销远视症是指企业在生产经营过程中好高骛远，只看重市场前景，而忽视企业内部产品、技术、管理等方面的创新，或不顾企业本身的经营特点和经营实力，使营销活动超过自身的能力范围，加大企业经营风险，从而导致企业丧失了利润基础和竞争优势而衰败。营销远视症主要有四种症状：过分追求市场占有率；为品牌而品牌；只重外部顾客满意，忽视内部顾客满意；只看市场前景，不顾企业实力。这是目前企业在经营过程中存在的一个重要问题，应引起我们足够的重视。1960年，美国著名的市场营销专家、哈佛大学管理学院西奥多·李维特教授(TheodoreLevitt)提出了营销近视症(MarketingMyopia)的概念。营销近视症是指不适当地把主要精力放在产品上或技术上，而不是放在市场需要(消费需要)上，其结果导致企业丧失市场，失去竞争力。李维特认为营销近视主要表现在四个方面（Levitt，1960）：一是相信产业的增长是由于增长的人口和增多的富有人口保证的；二是相信对于本行业的主要产品没有竞争性的替代品；三是过分地信赖大批量生产以及随着产量的增加单位成本迅速降低所形成的优势；四是专心致力于一种产品，使其通过精心控制的科学实验得以改进，进而使制造成本降低。自李维特提出营销近视概念以来，企业界对该问题有了足够的重视。特别是随着营销理论和营销实践的发展，“市场导向”已经成为企业经营活动的基本出发点。但许多企业在防止并努力克服营销近视症的同时，却又走向了问题的反面，患上了另一种更为严重的病症——营销远视症(MarketingHyperopia)。所谓营销远视症，是指企业在生产经营过程中好高骛远，只看重市场前景，而忽视企业内部产品、技术、管理等方面的创新，或不顾企业本身的经营特点和经营实力，使营销活动超过自身的能力范围，加大企业经营风险，从而导致企业丧失了利润基础和竞争优势，甚至“少年夭折”或“英年早逝”。如果说营销近视是“只看里不看外”，那么营销远视则是“只看外不看里”。从企业营销实践上看，营销远视症主要表现在以下几个方面：一、过分追求市场占有率阿里巧巧20世纪80年代，哈佛商学院发现，市场份额对盈利起着强有力的作用，市场领先者的回报率比第5位以后的公司高3倍。波士顿顾问公司则更进一步，将这一发现演变成当今著名的“经验曲线”，进而向全球推广。这一观念彻底了许多企业狂热追求市场份额，甚至超出了对利润的追求。一般说来，市场份额越大，销售额越高，就能相应形成规模经济，从而有了高投资回报率的可能，则企业的竞争力就越强；消费者也会选择市场占有率高的商品，认为它们的质量和价格都是无可厚非的，于是，“市场占有率第一”、“产销量全国第一”便成为众多厂商的奋斗目标。但问题在于，市场份额大并不意味着利润份额就大，市场份额只是反映出有多少客户接受了企业的产品，只能作为衡量能否持续赢利的尺度，而不能与投资回报率等同。例如在计算机行业中（孙洪庆，2001），系统组装厂商（如康柏和联想）占有行业最高销售份额达40％左右，但其利润只占行业份额的最小部分（约4％～5％）。相反，芯片制造商（如英特尔）尽管只占行业销售额的最小比例（约5％）其利润份额却是最大（约36％）。片面追求市场份额的扩张而不考虑利润率，很有可能给企业发展带来严重的后果，甚至带来灭顶之灾。在市场份额数量扩大的过程中，虽然销售增长可能导致生产成本下降，但用于扩大市场份额数量的费用增长远快于生产成本的下降，因为企业为扩大市场份额，纷纷采取了各种手段，增加广告费用、加大促销力度、更加优惠的销售政策等等，这无疑增加了营销成本。更为严重的是有些企业为了更加迅速有效地占领市场，纷纷使用降低产品价格，大打价格战造成了利润空间的降低。市场份额虽然通过血的代价获得了，但营销成本的增长和产品价格的降低，使销售利润率大大降低，看似可观的销售收入减去巨额的销售费用后要么所剩无几，要么出现了利润的负增长，使企业维持现有的市场份额和进一步扩大市场份额感到十分吃力，陷入进退两难的尴尬境地。没有利润的支撑，企业就失去了发展的后劲。如仟村百货当年携叱咤风云之势，在全国遍地开花，却因“单纯追求规模，缺乏效益观念”（仟村决策层反思语）的战略失误导致投资收益失控而折戟商场。百事可乐环球食品公司首席总监罗杰在接受《财富》杂志采访时说：“80年代，软饮料行业盲目追逐市场份额。这种为抢占市场而不惜利润的行为，就象呼吸不含氧的空气一样，虽然暂时无事，最终却是死路一条。因此到90年代你就会看到，企业将更注重卓越经营和成本控制。市场份额很重要，但它只是衡量能否持续赢利的尺度。”因此，企业在经营过程中，对市场份额的追求不能超越企业控制能力。如果在现有市场上企业资源已捉襟见肘，说明市场份额数量已超越了企业的能力；如果扩大市场份额数量并不能带来生产成本节约和盈利的增长，企业就不应考虑扩大市场份额数量。遵循“效益最大化”原则方能使企业长盛不衰。二、为品牌而品牌品牌本质上是产品或企业产品在顾客心目中的形象。品牌战略终极目标是使企业产品或企业本身拥有较高的知名度、美誉度和忠诚度。品牌不是超然物外的空中楼阁，其物质载体是产品的性能、质量、价格等实质性内容，品牌的无形价值永远是企业产品有形价值的衍生物。而这往往需要一个比较长时间的积累与沉淀，决非一朝一夕之功。但有些企业在实施品牌战略时，不是将品牌建立在优质的产品和先进的不断创新的技术基础上，而是单纯追求品牌在顾客中的知名度，单纯为了品牌而品牌，不是“运作”品牌，而是仅靠“概念”加上广告宣传的狂轰滥炸来“炒作”品牌，期望品牌一夜之间全国闻名。这种只重市场轰动效应的形式而不重企业技术产品的实际内容，只看知名度不顾美誉度的远视行为，犹如拿豆腐砌高楼——轰然倒下只是迟早的事。特别是一些企业把广告作为品牌成长的催化剂，依赖单一的广告投入促使品牌快速成长，广告投入大大超出企业的承受能力，通过巨额的广告投入来赌市场。结果是巨额广告投入后，企业并未取得预期的市场销量，造成企业入不敷出；或是在品牌成长的初期，靠广告投入取得了一定的市场效果，有时销售效果还会非常明显，这又会给企业造成错觉，并简单地推断广告投入会与销售量的增长呈现正比例关系，进一步加大广告的投入。这样就使企业面临巨大的财务风险，最终拖垮企业，也导致品牌夭折。比如曾经以6666万和3.2亿的天价两夺标王的“秦池”就是一个典型的例子。世界企业发展的历史告诉我们，著名品牌的“长盛不衰”都是和企业的产品开发、技术创新、分销渠道等一系列营销战略联系在一起的，没有产品、技术、管理等方面创新战略的支持，就没有品牌长久的动力和资源。如果仅热衷于广告战、价格战，不注重产品创新和技术创新，与竞争产品相比没有差异化，产品长期不变，在市场上日显陈旧老化，这样的品牌最终被市场所淘汰。只有通过增加产品的技术投入，提高产品的技术附加值，及时更新产品，不断增强品牌的竞争能力。如海尔始终坚持产品创新，企业每隔几天就有新的产品推出，从而促进了品牌的不断发展三、只重外部顾客满意，忽视内部顾客满意“顾客满意”（CustomerSatisfaction）是现代企业十分推崇的一个基本营销理念。但许多企业在实行“顾客满意”时，目标仅盯在外部顾客需求上，忽视了员工（内部顾客）利益与情感的满足，“顾客第一，员工第二”成为许多企业对内管理的一个基本准则。在员工与顾客发生争执时，管理者判决依据总是“顾客永远是正确的”，而不管员工是否委屈。现代企业理论认为，企业的本质是各种生产要素的所有者通过一系列契约关系而联结在一起所形成的特殊的组织——这种组织不但为各种要素提供了某种发挥某种生产经营作用的场所，更重要的是通过这种组合能够形成某种“集体生产力”，创造出可观的“组织租金”（杨瑞龙，周业安，2001）。组织的存在和发展是以合作为基础的，因此企业内部的组织安排，产权配置都将影响到相关当事人的工作积极性及与其他当事人的合作态度，即影响到整个“团队”的协作态度和“集体生产力”的大小。而且，随着经济的发展对技术依赖程度的增加，对企业的生存和发展来说，雇员的知识和人力资本同物质资本一样重要，甚至许多企业是通过知识雇用资本来完成的。现代管理理论将企业视为“三人合一”主体：企业是人，企业和人一样，其个体理性和能力是有限的，不能无所不为；企业靠人，企业的发展壮大必须依靠全体员工的团结协作，共同努力；企业为人，企业是社会群体中的一员，应该遵循社会价值公理，承担社会责任。“三人”理念是企业生存之本，发展之源。aliqq而现代营销理论和实践则进一步说明，顾客的购买行为是一个在消费中寻求尊重的过程，而员工在经营中的参与程度和积极性，很大程度上影响着顾客满意度。联邦快递就认为“无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令人满意的服务给外部顾客。”许多跨国公司在他们顾客服务的研究中发现，员工满意度与公司利润之间的关系非常密切，两者之间是一个高度相关的“价值链”关系：利润和增长主要是由顾客的忠诚度刺激的；忠诚是顾客满意的直接结果；满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响；员工满意主要来自公司高质量的支持和制度。当其内部顾客满意率提高到85%时，公司的外部顾客满意率高达95%。理论和经营实践充分说明，企业员工是企业组织的主体，员工在企业里对企业有各种各样的要求，企业只有创造各种条件，不断满足员工的需要，员工才有积极性和创造性，企业才能获得可持续发展（格隆罗斯将此称之为“内部营销”）。所以企业经营者决不能为了追求单纯的外部顾客满意而热了外面而寒了里面。没有良好的员工满意度，就不会有对外部顾客满意的真正落实。四、只看市场前景，不顾企业实力阿里巧巧这是目前最严重的营销远视症，特别容易发生在处于青春期的企业中。青春期（Adolescence）是企业成长最快的阶段，技术水平和产品设计能力迅速提高，生产成本下降，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓，企业资金剩余情况也很乐观，原本非常困难的外部融资也变得较容易，使企业有了进一步扩张的实力。企业呈现一片欣欣向荣的局面。经营的成功往往使领导人当然地认为其过去成功的经验可以在多种领域中适用，加之缺乏对其相应的制度约束，企业很容易失去控制。企业往往只看到美好的市场前景，而完全不顾自身的资金实力、技术水平、管理能力、人员素质等方面的限制，盲目扩张，“大胆”地进入了多个行业领域，甚至是自己极其不熟悉的非相关行业，最终导致企业经营失控、危机四伏，甚至破产倒闭。我国许多曾经辉煌一时民营企业的衰落，很大程度上源于其经营的失控。典型的是巨人集团。巨人集团创建于80年代末，曾经是中国计算机行业最具朝气和活力的一家企业，其巨人汉卡在一段时间里占据着中国计算机市场的相当份额。但1994年该公司受市场前景的诱惑，开始涉足生物工程、房地产、计算机软件领域，经营盲目多元化，结果使企业陷入严重的债务危机，特别是在巨人大厦上投资的失控使巨人面临灭顶之灾。原本18层的自用办公楼，一下改到54层、64层，最后定在70层，投资额也从2亿涨到12亿。史玉柱要把巨人大厦建成可以“一览众山小”的标志性建筑。而在当时，巨人集团的资产满打满算也只有5个亿。巨大的投资风险最终葬送了巨人集团。而另一个例子广东爱多失败的根本原因也是源于其不顾自身条件和市场环境局限的迅速扩张规模（胡志标在扩张规模时仍然假设市场容量无限扩大，盈利无限大，基于这种假设得出的判断是明天的钱比今天的多，于是做出的行为是今天敢花明天的钱），从而导致其人员管理失控（爱多在短短两三年时间里员工由200多人猛增到6000多人，但企业高素质的管理人才严重缺乏，管理制度极度不规范）和财务监督、融资管理失控，资金链断裂（1998年3月VCD市场开始进入衰退期，市场开始萎缩，结果造成现金短缺。1999年爱多的流动资产为２亿，而流动负债达到4.45亿，流动比率为0.48），企业危机爆发。相反，成功的企业在经营上一般都保持着良好的控制力，对企业扩张是非常谨慎的。例如新希望总裁刘永好从饲料主业挺进到房地产、医药、国际贸易等领域，实行多元化时，在每次投资前，首先让专门部门去考