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解决方案十个销售难题之一买方不尊重销售人员,导致在销售过程中双方无法形成信任关系,无法控制销售进程.销售可以成为令人敬重的行业,我们应当帮助客户发现并确定他们的需求,获得双赢的效果.买方过早地提出反对意见.与买方的购买需求一致,随着购买阶段的变化采用不同的策略.十个销售难题之二无法控制销售进程.了解客户购买行为的变化,了解客户购买个阶段关心的主要问题.十个销售难题之三令人讨厌的语音销售.要引起客户的兴趣,提出其面临的关键商业或技术问题.十个销售难题之四买方认为许多同类产品与服务相差不大.以与众不同的销售方式,获得特别的效果.十个销售难题之五买方已经确定了一些功能需求,没有涉及到我们产品的长处.帮助客户发现并确定他们的真正的需求,扩展用户现有的观点.十个销售难题之六第一次访问后就无法控制销售进程.以书面的形式总结会谈纪要,安排日后的计划.十个销售难题之七难以发现潜在客户创造需求,开发具有潜在需求的客户会获得更多的机会.十个销售难题之八在谈判中退却,做出不必要的让步.不要做无条件的让步十个销售难题之九销售人员与其他人配合时,导致买方对销售人员能力的怀疑.销售要协调一致,职权明确,不要越权.十个销售难题之十销售技巧获得与众不同的销售方式于实权人物商定销售过程.对准客户的购买阶段用产品帮助客户自己解决问题加入竞争，并获得主动顺其自然的获得订单解决方案－Solution•用户定出时间、步骤及人员按卖方所描述的蓝图来解决问题。•买卖双方一起来建立或修改方案，以期将来被采纳。•当用户有了解决方案时，他们不希望卖方来解决。而是由自己采取行动来解决问题，以显示他们的能力。销售方法的演变•XeroxProfessionalSellingSkills专业式销售方法结构化控制化•ConsultativeSelling(XCS1976)顾问式销售方法技术支持人员编在销售小组中•SPIN(Xerox&XCS1980)基于调研的销售方式假设客户懂得产品依靠产品介绍建立用户观点•SolutionSelling(1983)提供解决问题方案的销售方法客户不懂得产品和服务客户不懂得如何解决自己的问题销售员成为促进购买的助手销售的基本原则•没有痛苦就没有变革•给用户开“药方”之前先进行诊断•用户的需求有三个不同的层次•人们从他们喜欢和信任的人那里买东西•人们按合乎逻辑的理由去做情绪化的决定•有权力的人希望从有权力的人那里买东西•使自己与别人不同之前先使自己与别人相等•使买方看到的是解决方案•你不要试图把东西卖给不可能买它的人现行活动都挤在小市场的窗口内没有看到的市场看到的市场概念上的销售区域•潜在需求有问题，并未想去解决。•感到痛苦需要变革看到问题，但不知如何解决。•解决问题的观点产品及服务特色能使其受益用户需求的三个层次•潜在需求运用参考故事发掘渴望•感到痛苦需要变革运用9－BOXS用户观点处理模式将用户引向卖方能力•解决问题的观点给特定的产品创造特定的需求开放式提问控制式提问确认式提问诊断原因探索影响面设想解决问题方案形成用户解决问题的观点你们单位的情况如何？(repeatpain)产生这种情况的原因是因为？总之,产生…的原因是？(repeatpain)除你外，谁还受到影响？受什么影响？还影响什么人？他是否关心？你是说不仅你受影响，而且他也受到了你所说的影响?你感觉用现在的方法如何？你是否在寻求某种方法？如果有对你是否有帮助？你希望……有能力可以解决……问题这是你所希望的？PainHowdoesthisaffectyouas…?Howdoyougetthenews?Whoislookingtoyoutofixthisproblem?发掘渴望式的谈话•发掘渴望的提问针对用户痛苦举出或设想实例，问用户是如何解决的？如果遇到这类问题打算如何解决？令他渴望解决而又没有解决方案，承认存在问题。•引向卖方能力的提问问用户如果有可以解决问题的方法，怎么样？•推出卖方能力推出你的设想和解决方案批准购买的各种形式•决策：公司领导、站长、团队领导…...•选型负责人：开发部、计算、信息中心领导……•选型小组(使用者）：研究室、计算中心技术人员……•执行：财务•顾问：专家、学者开放式提问控制式提问确认式提问诊断原因探索影响面设想解决问题方案销售员销售员销售员销售员销售员销售员专家专家专家•销售员应对所有BOX负责编织用户痛苦链第一把手职责：痛苦：原因：项目负责职责：痛苦：原因：设计人员职责：痛苦：原因：ReferenceStoryFormat参考故事的格式背景：对象的行业和工作职务关键问题：对象的痛苦和渴望原因：把关键问题引导到你的能力方面来方案：要用客户的话说，他们需要…...提供：我们能够给他们那些能力结果：用专门的数据来衡量成功的规模关心程度时间风险价格需要解决方案买方关心重点的转移阶段一阶段二阶段三成本按阶段划分的购买者的行为线索•阶段一•怀疑•漫长的调研过程•讨论涉及范围广•时间过程不明确•自愿或协商去接近实权人物•接受或原谅•快速诊断•尝试缩小范围•日程安排或时间表已确定•“橡皮图章”或我的建议•阶段二假如你在A列•愿意扩展观点•热情、好奇•不管过程多长都愿意•实权人物已参与假如你在B或C列•消极的下断语•接受预约•过程在继续进行•实权人物不出现•阶段三•无平台产品方面的反对意见•要不要进行决定•可能存在“封锁期”•接近实权人物•对平台产品的反对意见没有迹象停止•鼓励（暂时停止）•要求你“最好和最后”•回电话很快•有限或没有接近实权人物对准买和卖的各个阶段•阶段一买方：确定需求需要改变吗？需求是什么？这会花多少钱？卖方：开发需求引起兴趣、寻找痛苦，创建或改变用户的观点使之与卖方的能力配合，确定购买过程。•阶段二买方：对各家方案进行评估真有解决问题的方案吗？那个方案能满足需求？如何证明？卖方：展示自己的能力满足用户的观点对价值提供证明•阶段三买方：采取行动该买它吗？后果会如何？拿到最好的价格了吗？卖方：收口为什么买我们的？为什么现在买？帮助用户解除对后果的担心销售技巧的关键对准预期开发需求筛选控制谈判解决用户问题的销售方式推产品的销售方式开发需求介绍产品/服务收口销售员的时间销售各阶段的时间分配销售过程概述发现目标和潜在机会用户访问前的计划与调研开发用户好奇心与希望和蔼、可靠、信任开发用户的需求•确定痛处和关键问题•切磋产生问题的原因和解决问题的能力•确定用户内部的交叉影响及影响程度•开发、分享和改变用户观点•弄清用户期望和所属关系对更新标准的认同确定能满足用户观点的能力提供解决问题的方案用户接受卖方的方案谈出一个双方都赢得利益的协议按协议实施度量成功规模继续发展相互关系利用成功例子为杠杆推动其他项目精明的买方•“永不吊死在一棵树上”•让负责人“货比三家”•不让你知道你会嬴•不让你知道你会输•谈判时把最想要的东西放在最后•至少一次表示谈判可能无法进行了•想知道你的底牌用户如何购买东西ABC用户需求“ColumnFodder”陪衬用户观念的重塑（洗脑）•了解用户现有的解决问题的观点•在现有的观点中加进你的影响•证实用户目前自己没有解决问题的能力•带倾向性地判断并权衡用户现有的解决问题的方式•发现、证实用户的痛苦•探索现有痛苦对其他方面的影响•再验证用户的观点并了解其购买力的情况•陈述用户将得到的效益•审查购买过程颈架与海绵•买方经常会提出许多要求•销售员特别容易轻易许诺•应该送个架子支撑着销售员的脖子使其不能轻易点头•买方经常会不断以各种借口找理由•销售员以为给出低价用户就会接受•假设用户是洗澡的人，销售员则好比他手中的海绵，他的目的是要把海绵中的水挤干为止听诚实能胜任出口不不不是是是卖方的情感障碍关于谈判•知识就是力量•仿真可能出现的情况•开始以前要清楚自己的底线•未得到对方让步决不轻易付出，即使让步也要至少顶住对方三次压力•作出让步时表示非常为难，必须小步后退•要有耐心，作好今天空手而归的准备•销售员首先应控制自己的情绪，不能冲动•设法使用户相信已得到了最好的性能价格比•采取互惠互利的方法销售概念上的误区•需求：为解决某一问题而对某平台产品产生的需求。给特定的平台产品创造特定的需求。•方案：卖方针对买方的痛苦试图左右买方意识的手段，必须双方共同参与指定并达到买方观点。•控制：要控制过程而不是控制人。•确认：多渠道、多侧面、反复验证。•痛苦：不同职位的人痛苦不同，要挖掘痛苦、引向卖方能力。•谈判：不仅限于价格，让步一定要有条件。•参考故事：要与用户的人和事密切相关。•衡量销售员：不仅限于配额，要平衡和协调长、短期业绩。销售员把知识与技巧相结合对行业的背景知识对产品与服务能力的知识人际关系技巧销售技巧有策略的销售下述战略销售方法使你有别于他人：•买卖是人与人之间的关系•“解决方案”与买者观点相符•与用户的三个需求层次相一致•先诊断，后开方•购买过程在实权人物之间进行•与购买的三个阶段相一致•在你有别于他人之前，与他人保持平等•使购买者对解决自己的问题负责•不要在收口条件满足之前勉强收口销售业绩从事销售时间士气业绩销售人员业绩、士气随时间变化知识（做什么？为什么要做？）技巧（如何做？）愿望（想要做？）习惯良好的习惯知识、技巧、愿望的统一T区域或行业所分配的区域或行业内的潜在用户S验证用户对你的公司感兴趣用户与你的市场目标吻合发现潜在的教练D已经有了Coach通过教练h弄清痛苦给教练描绘蓝图设法接触决策人书面同意进一步合作C已经Callhigh接触决策人决策人自己承认有痛苦为决策人描绘蓝图决策人同意进一步合作建议双方后续的接触安排决策人同意上述安排执行计划的重要阶段T、S、D、CB等待结果提供了所有方案进入商务阶段等待用户通知A到达合同签署前夜接到口头同意购买的许诺准备洽谈合同W成功签署合同L失败更新目标用户名单执行计划的重要阶段B、AFarmingAlgorithm耕作规则(短、长期项目的平衡）•Quota/月•销售周期•C类用户收口的比率•完成目标配额所需C类项目的数量（＃和＄）•要求新访问用户的最小数•确定耕作规则辛苦值客户访问报告•被访问者的痛苦是什么？•产生痛苦的原因是什么？•被访问者在单位的影响力如何？•什么对被访问者及所在单位有价值？•通往决策层的路径是什么？•下一步如何办？给Coach的信实例：×××先生（女士〕：您好！多谢您垂询我公司的×××平台产品。以下是我对上次我们的会谈结果的一个总结，以及今后我们开展工作的一个初步计划。在我们的会谈里，您和我谈了目前贵公司在××方面所面临的问题。您和我一致认为问题的主要原因是：…...…...。您告诉我…...（阐明用户的观点〕。您还说…...。您同意对×××平台产品作认真的考虑。您还说如果我们对于平台产品应用前景有信心的话，您将把我介绍给×××（决策人），您曾经提到×××（决策人〕对×××工作表示不满。我为您安排了一个与×××（本公司中高层领导〕会面的时间，他期待×日与您的会谈，我深信您会对会谈结果表示满意，并帮助我们将×××产品介绍给公司的其他有关人员。谢谢！×××（Sales）计划信实例：×××（Coach）先生：您好，感谢昨天与×××（决策人）会晤的安排，这对双方都是有益的。×××认为关键问题是…...。除你说的……问题外，×××还提到他对×××问题的担心。他说如果有方法…...，而且你能解决…...问题，他说他原认为关键的问题便有希望解决。我告诉×××我们可以提供关于……问题的解决方法。×××对此产生了极大兴趣。根据我所了解的情况，我将为你们所进一步调研我公司的方案提供一个计划，务请×××过目。我会在本周五再给您打电话看×××有何意见。谢谢！×××（Sales）XXXX年X月X日