附件1销服体系干部管理工作思路与后备干部动态评价

HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.Page109.MAYl2006干部管理工作思路与后备干部动态评价标准方法介绍HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.目的•明确后备干部管理整体思路及06年后备干部管理工作重点；•根据SSMT的要求及销售与服务体系后备干部管理需要，确定简便、有效、可操作的后备干部动态管理思路包括评价标准、方法和程序。HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.Page3工作思路分析过程1、借鉴业界BestPractice：分别与IBM、Mercer、Ericsson、Samsung等进行了沟通和交流，比较分析业界在领导力发展方面的作法，形成初步思路和整体框架。2、根据公司干部精神及销售与服务体系业务要求，与一线主管进行了动态评价思路研讨：•4月2-9日，与国内市场干部部、一线主管进行了后备干部动态管理思路研讨会，根据会议输出，整理形成初步框架；•4月17日，与国内南昌、武汉、沈阳三个代表处沟通，启动后备干部动态管理试点。3、根据销售与服务管理团队意见进行了修改和完善。HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.Page4目录干部管理总体思路后备干部动态评价标准与方法与业界比较差距分析HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.Page5干部管理总体框架干部管理规划:1.干部量和质的需求分析2.后备干部管理规划3.在岗干部的管理规划在岗干部培养1.在岗干部培训2.干部流动考核与激励1.绩效管理2.末位清理3.激励干部选拔与任用干部管理循环图在岗干部管理:后备干部培养后备干部评估后备干部选拔干部继任计划为中心后备干部管理:优秀后备干部淘汰优秀员工HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.Page6组织结构发展业务需求管理要求干部岗位的配置现状1.数量现状2.素质现状3.绩效现状一、干部管理规划未来两年干部的需求1.干部岗位的需求2.干部数量的需求3.干部绩效要求4.干部素质要求根据业务发展战略和组织结构的发展，预测未来两年的干部配置需求，结合干部的储备（质和量）现状，确认干部管理的方向和重点，并制订干部管理的工作规划。未来两年干部管理的需求诊断分析06年至08年干部管理工作规划1、后备干部管理规划2、在职干部管理规划HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.Page7地区部管理岗位继任关系树根据组织结构和干部岗位间的关系，确定干部岗位的继任关系树。示例：后备干部培养后备干部评估后备干部选拔干部继任计划为中心晋升淘汰二、后备干部管理框架-－后备干部选拔1/2产品行销部主管营销管理部主管市场财经部主管国际市场拓展部主管TURNKEY管理部主管技术服务部主管地区部总裁总裁助理-A总裁助理-B总裁助理-。。。HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.Page8产品行销部主管（5人）营销管理部主管（4人）市场财经部主管（2人）国际市场拓展部主管（3人）TURNKEY管理部主管（4人）技术服务部主管（3人）地区部总裁（3人）毛XX、李XX丁XX、钱XX、赵XX李四、陈三、李五张三、赵六、王二、陈七、史五、杨二张一、王约翰、陈小、王树刘杰克、钱中、周了、赵一韩五、刘铁、林伯、陈北、龙岩、马飞田地、刘天、王可、白叶总裁助理-A总裁助理-B总裁助理-。。。张XX、李XX何XX、陈XX陈XX、钱XX丁XX、王XX、刘XX周XX、赵XX二、后备干部管理框架－－后备干部选拔2/2晋升后备干部培养后备干部评估后备干部选拔干部继任计划为中心淘汰•根据不同干部岗位的需求，组织各级管理团队根据员工的现有职位、绩效、素质和可培养方向等提名，形成各干部岗位的被提名者资源池；•按照既定的标准、程序和方法对被提名者进行选拔，以确定各类干部岗位的后备干部资源池。HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.Page9后备干部培养需求分析1.对应岗位任职标准进行知识差距分析2.对应干部九条和拟任职岗位进行素质差距分析3.个人领导风格和行为分析（DISC）4.EQ和性格分析(MBTI)后备干部培养实施1.分类分级的培训方案2.项目执行和任务分派3.岗位轮换/岗位扩大化4.教练和被教练5.导师和被安排导师6.个人学习和激励后备干部培养规划制订个人发展计划IDP）制订后备干部培训计划注：业界使用的人才测评工具，如个人领导风格和行为分析（DISC）、EQ和性格分析（MBTI）等，是否应用有待进一步考查验证。后备干部培养后备干部评估后备干部选拔干部继任计划为中心晋升淘汰二、后备干部管理框架－－后备干部培养1/2HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.Page10后备干部培养后备干部评估后备干部选拔干部继任计划为中心晋升淘汰干部后备队培养课程培训导师制(作为后备队被辅导,作为导师输导他人)岗位实战(管理技能、跨部门协调与管理、重要职责)周边锻炼（特殊岗位、艰苦环境、挫折环境）整体培养方案：课程培训+在岗锻炼在岗锻炼通过系统化的课程培训和在岗实践，从品德、知识、技能、行为等方面系统地培养干部后备队，提升其业务和管理技能，为更好地在新岗位开展工作奠定基础。二、后备干部管理框架－－后备干部培养2/2HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.Page11培养期内的动态评价+培养鉴定干部培养档案干部基本信息干部档案PROFILE注：培养期内的动态评价过程和方法详见第二部分内容的介绍。后备干部培养后备干部评估后备干部选拔干部继任计划为中心晋升淘汰后备干部培养期间实施月季度动态评价，及时淘汰不合格后备干部，选出优秀、准备度高的后备干部。二、后备干部管理框架－－后备干部评价1/4HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.Page12培养计划后备干部动态评价结果绩效考核教育经历•毕业学校、毕业时间、学历、学位、相关培训及证书工作经历•华为工作经历：跨功能、跨业务、综合管理、国际•华为外工作经历•季度及年度绩效•目的•行动及时间•衡量标准•结果关键事件•综合表现评价•岗位准备度评价继任计划•拟继任岗位名称360度周边调查结果•领导力•品德•绩效通过后备干部评估，完善后备干部档案。后备干部档案从后备干部选拔时即开始建立，在后备干部的管理过程中逐步更新。二、后备干部管理框架－－后备干部评价2/4•诚信记录•信息安全•绩效关键事件•……HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.Page13目录干部管理总体思路后备干部动态评价标准与方法与业界比较差距分析HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.Page14后备干部评价标准与方法设计原则1.简洁、有效，具有可操作性；2.以干部岗位配置需求为基础，分层分级评价、选拔、任用；3.以公司干部四象限及干部任职标准为依据，充分借鉴业界成熟通用的干部评价方法和工具；4.把后备干部的评价与干部任命、继任计划及干部培养相结合；5.强化各级主管、管理团队在后备干部培养和评价中的责任，并融入到日常管理工作中；6.在实践中不断总结、完善。HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.Page15后备干部评价维度后备干部评价维度：综合表现：从绩效、品德、领导力素质等方面进行综合评价的结果。岗位准备度：评价后备干部对拟继任岗位所需关键技能与必备经验的准备度情况。岗位准备度综合表现BD02A3JeanDoleChrisJonesCarolCaneJohnDoeTroySmithMarkKentC111222233445566665、6区暂停培养人员比例年度不得少于同级后备干部数的20%；1区人员比例每次不得超过同级后备干部数的30%。1区：可立即晋升2区：未来1-2年内可晋升3区：加强岗位锻炼4区：加强辅导和培训5区：加强辅导和岗位锻炼，如持续无改进暂停培养6区：立即暂停培养★HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.Page16评价要素ABCD绩效3B1C及以上2B2C及以上3C1B及以上近四个季度绩效有一次为D或连续四次为C品德无负向关键事件（后备队标准10条品德否决条件，信息安全违规在二级及以上等）有负向关键事件素质本层级干部后备队要求的各素质项均达到二级素质未达到二级或长期无改进后备干部评价标准一、综合表现评价注：A/B/C类评价需绩效、品德与素质三项要素同时达到标准要求；D类评价只需其中一单项要素达到标准要求。HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.Page17后备干部评价标准拟继任岗位岗位准备度综合评价（2个方面）准备度层级0123系统部主任•关键技能（管理技能与业务能力）•必备经验XX部经理•关键技能（管理技能与业务能力）•必备经验岗位准备度各层级定义：岗位准备度要求来源于：①拟继任岗位任职资格标准②拟继任岗位职位说明书级：完全不具备对于拟继任岗位所需的关键技能与必备经验。一级：具有拟继任岗位所要求关键技能的一些基本知识与方法，但需在指导下方能够有效运用这些知识与方法；拟继任岗位所需的必备工作经验还不完全符合。还需要1-2年的培养。二级：具有拟继任岗位所要求关键技能的必要知识与方法，必备经验基本符合，并且这些经验与方法已经在一般情况下不只一次得以实践。在未来一年内可具备拟继任岗位要求的技能和经验。三级：具有拟继任岗位所要求关键技能良好的知识与方法，必备经验符合要求，在例行情况下能够独立熟练地运用这些技能与经验成功完成工作。已经具备拟继任岗位要求的技能和经验。二、岗位准备度评价HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.Page18绿色：已成熟，可立即晋升（属于综合表现为A，岗位准备度达3级的人员）黄色：需继续观察、培养1年左右（属于综合表现为B或以上，岗位准备度达2级或以上的人员）无色：可立即到位的人员满足岗位现实需求量篮色：可立即到位的人员不能满足岗位现实需求量1、继任分析表结合干部继任计划，在组织结构中标示各个干部岗位的继任者及其准备度，以备在任用时参考，同时也为新增后备干部选拔提供依据。产品行销部主管（5人）营销管理部主管（4人）市场财经部主管（2人）国际市场拓展部主管（3人）TURNKEY管理部主管（4人）技术服务部主管（3人）地区部总裁（3人）张XX、李XX何XX陈XX钱XX、赵XX李四陈三、李五张三、赵六王二、陈七史五、杨二张一、王约翰陈小、王树刘杰克、钱中周了、赵一韩五、刘铁林伯、陈北龙岩、马飞田地、刘天王可、白叶毛XX、丁XX、总裁助理-A总裁助理-B总裁助理-。。。陈XX、钱XX丁XX李XX王XX、刘XX周XX、赵XX后备干部评价结果应用HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.Page19后备干部评价结果应用2、培养计划和发展建议对后备干部综合表现（绩效、素质等）以及岗位准备度方面的不足进行分析，提出有针对性的培养计划和未来发展建议。CarolCane岗位准备度综合表现BD02A3C1144评价要素绩效素质1素质2素质3岗位准备度评价结果CCCC2级2级2级2诊断分析1、在项目管理方面缺乏大项目独立运作的经验2、缺乏与高层客户沟通的技能内容行动时间责任人提升项目管理能力负责XX项目6月1－9月30日张三培训参加三级后备干部培训9月－12月干部部参加SS体现营销人员技能培训8月干部部3）、实施后进行阶段性评价1）、对后备干部绩效、素质及岗位准备度进行分析，找出不足和改进需求2）、根据改进需求提出培养计划1区：可立即晋升2区：未来1-2年内可晋升3区：加强岗位锻炼4区：加强辅导和培训5区：加强辅导和岗位锻炼，如持续无改进暂停培养6区：立即暂停培养HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.Page20后备干部评价周期及内容责任人评价周期评价输出评价内容后备干部直接主管每月/季度月/季度动态评价记录表月度：主要记录相关正负向关键事件、改进点；季度：①对综合表现与岗位准备度进行改进点与优点的综合评价；②给