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频频变脸的中国饲料营销（1）马悦春大饲料集团卖的啥20世纪80年代末和90年代初，这一段时间内中国产生的暴发户之多，真可谓是空前绝后。我国的饲料业就是在这个时候萌芽的，由于饲料行业科技含量低，投资门槛可高可低，营销简单易行，设备可繁可简，最简单时可简单到一把铁锹……一夜之间，一些民企经营高手们逢时而起，像天女散花似的，把饲料厂散遍大江南北，长城内外，造就了不少下辖相当数量子公司的饲料集团公司。在四川，首先是希望集团的崛起。刘氏四兄弟中老三——刘永美（陈育新）是学畜牧专业的，他从养鹌鹑、孵化小鸡开始，然后到为养殖户着想，提供长得快、不生病的饲料，就这样不经意地催生了对一个产业的延伸，以至淘汰了最初的产业。在最初做饲料时钞票滚滚而来的惊叹中，希望集团的营销是卖“改革开放”，报上不断地出现省、中央级要人与希望集团掌门人频频亲切握手的照片，刘永好成为全国政协委员，真可谓名利双收。希望集团这样的发家史无独有偶，在福建蒲田市有两兄弟，他们最初孵雏鸭，然后为养殖户服务，提供饲料，最后发展为拥有十多家饲料子公司的华海集团。这个集团的两兄弟以刘氏为榜样，也取得了相当的成功，两个饲料集团的崛起都有一点无心插柳柳成荫的感觉。另外，四川的通威集团总裁刘汉元也是从养鱼开始，发明了网箱养鱼，再到生产饲料，现在也有了实力相当雄厚的集团型公司。刘汉元的营销卖的是“专”和“精”，即“因为我专，所以我精”。的确，国内没有一家饲料企业能像通威集团那样专注地研发、试验新产品。但就其效果来说并不很说明问题，实际上让人觉得只不过是一种产品定位的问题，高质高价。在2003年的总经理会议上，刘汉元挑战全国水产饲料业，扬言谁发现同品种、同价位的水产饲料有比他的水产饲料更好的奖励10万元。不得不承认，通威的水产饲料的确具有整体相对优势，但推论到每家分公司而言，刘汉元先生的说法显然有一点为鼓励全军将士士气而作秀的味道。四川最初的饲料市场中有业内“三杰”的说法，这“三杰”还不如说是“三刘”。除已名声大振的刘氏希望集团、刘氏通威集团外，还有刘显合创建的安都集团，他以生产经营饲料添加剂为主，也闹出了不小的动静。这个安都集团的营销主要是“卖老”，意思是他们搞饲料最早，资格最老，后来因管理不济，没成气候。江西正邦集团、山东六和集团也属于业内第一方阵。六和集团在山东省大密度建厂，近运距、低价位和堡垒式运作市场，建立了铁板一块的统治区市场。正邦集团2003年开始了成为全国饲料业黑马的试点工作，在云南省的饲料公司，一年赚了2000多万。试点成功后，正邦声称要在中国饲料业重新洗牌。集团总裁林印生在2004年初曾说：“我去年根本一趟也没去云南，人家就给我赚了2000万……”正邦凭什么这么狂？用正邦集团总裁林印生的话说就是敢于“解放生命”——从细里说就是解放饲料企业的生产力——经理级人才的生命潜能。他们给总经理最高股份可达49%，利用你已成功的市场运作经验和拥有的当地客户资源，你没钱投资不要紧，我先借给你，再用你的股权作担保。这些已成功人的手中当然有敢揽瓷器活的“金钢钻”，这也是一种高速度、低成本的扩张。正邦集团卖的是企业经营理念：把公司办成大家的公司。这种抓住人才内心深处的根本需求缘于正邦老板对人性的透视和把握。笔者凭着多年打工的经验，不由为正邦的作法而惊叹，觉得正邦克敌制胜的法宝确有稳执牛耳之威力，他抓住了解放饲料企业生产力的要害，饲料产品可以同质化，但饲料企业的老总永远不可能同质化。果然不出所料，2005年初，正邦明里暗里招安了不少竞争对手阵营中的悍将，包括希望集团的、甚至普瑞那的、山东六和的……正邦称霸饲料界的“野心”已是司马昭之心路人皆知。预计今后几年内，饲料行业的人才之战会有新的升级。亲爱的各饲料集团的老板们，面对你们的得力干将，赶紧在脸上堆上更多的微笑吧！正邦集团的作法对一些葛朗台式的老板来说是一剂醒药。有一家很牛的饲料集团，很多年前，某某饲料分公司的负责人拼死拼活给公司老板创造了惊人的业绩，而老板却依然按常规发给很少一点、仅能维持一家老小温饱的奖金，这老总亲自上门向老板要区区5万元奖金，却被老板一口拒绝。出了老板的朱门，这位负责人的心从后背一下凉到了前胸，从此自立门户，成了老板在局部市场强有力的竞争对手，取得不小成功。最让老板头痛的是“十月革命一声炮响”，给许多不甘怠慢的打工仔送去了“马列主义”，这个跳槽者的成功鼓舞了士气，这家分公司后来的总经理多数竞相效法，要不了多长时间便独立门户，与老板分庭抗礼。这家以前背靠中国一流的大城市，每年获利上千万的公司，现在几乎面临着关门的厄运。骐骥困盐车，千里马当然会不平而鸣。北京大北农的崛起却更具营销内涵，他们营销包装的第一要素就是“卖北京”，“卖北京农业大学”。从他们给公司的取名和他们的业务代表在市场的宣传上，都能看出这一点。让消费者恍然觉得北京的科研机构、大专院校科研水平最厉害，那他们的饲料质量也最好。在这些民营饲料厂崛起的同时，国营饲料厂却节节败退，溃不成军。除湖南正虹饲料公司、云南省的黄龙山饲料公司以外，几乎都成了昨日黄花。正虹集团是靠了后来的上市挽救了他。云南省的黄龙山饲料却是靠了与时俱进，他们的营销主要是卖区域市场上品牌“老”字。这是一个群雄逐鹿的时代，各集团营销各有千秋。市场逼迫营销出招大集团的形成使得饲料市场热闹非凡。也正因饲料业内这些“航空母舰”游弋于市场经济的汪洋大海，才让中国饲料市场战火纷飞、硝烟弥漫，也才使得饲料行业作为新兴的行业对国民经济的增长贡献颇多。回顾饲料行业的营销历程，从营销期刊、网上发表的文章和热火朝天的研讨就可以看出来，饲料行业的营销尚处于初级阶段。以至使我这样一个喜鹊型——总爱“喳喳喳”的职业经理人特感寂寞。也许这个行业的精英们认为，他们面对的是农民兄弟，营销方法无需太复杂、太费脑的原因。但是，与最初的营销模式相比，那也是“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”了。正在前进的市场，逼迫期望跟随市场同进的企业一步步出招。1跑马圈地时代，天下市场任我销最初的饲料销售策略最主要的是定业务员的分配原则，这个原则就是定一个基本工资，再划定一个片区，然后销售一吨给多少提成。当然这个片区至少几个县，这样业务员就到各县物色总经销商，谑称“县长”。然后由县长们往下找“区长”、“镇长”、“乡长”，形成第二级批发商，二级批发商再往下找“村长”，建立分销渠道，直销到养殖户手中。只要找对了一个有实力的“县长”，这个业务员就可成天在旅社里睡大觉，那时无需你作促销，无需你去讲养殖课，无需你去作实证、作口碑。所以业务员下到市场首先就是跑马圈地，把公司交给自己的辖区圈起来就行了。除了目标市场外，其他边缘市场谁圈住是谁受益，所以聪明的业务员最初圈地的热情比天高。当圈地运动结束后，人们发现销量猛增后的灾难——饲料集团子公司同室操戈。比如：为了塑造品牌优势，这些大集团公司往往让各子公司统一用一个品牌，这样可以将品牌迅速作响，如“正大”、“希望”、“通威”、“大北农”等。但是后来他们发现，同一集团内的各公司为了各自的利益抢占市场，在同一片市场上，密集地出现同一品牌简直是灾难。因为每个子公司都是独立核算的单位，又都需要有出色的业绩，于是相互间在市场上免不了“军阀”混战。然而价格是竞争中的主要武器，于是为了抢夺兄弟公司的经销户、养殖户，比如猪料精，你一吨3000元，我就2900；我2900卖，没想到他还敢来个2800……那么“正大”降价了，“希望”也得降，其他的都得跟着降。几年前，卖出一吨猪精料，可赚一千元左右，而现在只能赚一百多元，稍不留神，还赚不了钱。有人说那些大饲料集团为什么不给下面分公司制统一的价格政策？统一不了。你统一得了分公司的价格，还统一得了经销户的价格？市场自身发展带来的矛盾是无法回避的，这一现象逼得各饲料企业出招，于是饲料营销又不得不迈出一步，或叫迈进一步。2避免比价，单一厂家多品牌复式开发市场几年前的一个春节联欢晚会上，拣社会不良现象进行讽刺的相声艺术家马季表演了一个小品，说一个香烟生产厂家每当质量下降砸了市场，厂家便给产品换一个品牌。可现在饲料生产厂家给产品换品牌一般不是因为质量差了，而是因为经销户、养殖户将同一品牌的价格相比较并狠狠地杀价，迫使厂家变换品牌以回避其比较。如当用户来到饲料门市购买A饲料，但由于A饲料的价格被杀下去了，厂家和经销户合谋欲把价格拉上来，于是换了一个品牌叫B，这时经销户就可以对用户说：“你还是买B吧，这是新牌子，比A质量更好。”这客户并未细究，真以为这新牌子更优质。于是就掏出比A更高的钱将B买了。另外消费者对产品还有喜新厌旧心理，总以为奇迹会出现，好东西还在后面。种种原因迫使各饲料厂家不得不想此招——这就是初期的复式开发市场。有了复式开发市场，消费者对产品一旦“喜新厌旧”了，当你喜“新”时“喜”来的仍然只是换了个名字的“旧”。功能差异“吹”得利害，其实很小，让你万“喜”不离其“旧”。“正大”、“通威”等集团在多品牌方面做文章不多，但在编号上处心积虑，一会儿“551”，过几天又来个“551LP”；或是“210”，再过几天又来个“210P”……在品牌方面做得多的首推希望集团的南方公司和东方公司。这两家各自有数十个品牌。如南方公司的“佳好”、“川刘”、“国雄”……等等。东方公司的有“强大”、“永行”、“国强”……等等。希望集团南方公司——泸洲希望饲料公司，建厂很长时间内，销售局面费尽周折都难打开，总经理换了几任，后来一位正因玩起了这一招躲过了一劫，他一下开发五六个品牌，仅一年多时间销量上升到了月销五六千吨。我曾在河北一家饲料公司任总经理，当时我们只生产XX品牌饲料，但1997年我们增加了生产AA牌饲料和BB牌饲料，客户增加了一倍，销量也提高了一倍。玩这一招有一个毛病就是包装物积压大、成品库存量大，当然也就等于说资金占用多，也就等于说实力小的饲料厂家玩不转。饲料行业初期的复式开发市场就是这么简单——同一个厂家同一种料，换汤不换药地出几个品牌投入市场销售，虽然厂名、厂址、电话、邮政编码相同，但却品牌不同、价格不同。时间一久，养殖户自然有疑问：“营养指标未变，价却为什么高了，它高的理由在哪里？”于是经销户难回答了。养殖户也并不傻，不久就看出了这是厂家玩的把戏，为的是把跌下来的价格重新拉上去，或是不至于降价。变戏法到此也就玩到了头，经销户和厂家都只得屈从。对此，可能有人会说产品品质并没提高却通过换牌子来变相提价，这违背企业诚信的最高原则。但用户一味杀价，只讲质优价廉，“廉”到都倒搭钱了，都不管企业死活了，还能再廉么？所以，当用户的出价对企业来说是一种双赢的结局，应当以诚信为准则；而当用户的出价对企业来说已是损“我”利“他”了，这时的企业与用户关系的“性质”就变了。客户在一定的情况下是企业的朋友，甚至是企业的上帝，但在一定的情况下又是企业的对手，营销就得因情施“诈”了。3因情施诈，实施多厂名多品牌战略孙子兵法里有一要点是“因情施诈”。饲料行业初期的只换品牌不换质量的作法最大的缺点就是难以“诈”过关，经不住细究。“诈”的结果就是要让我“误人”，让对方的判断“误于人”。这就需要适当的策略。饲料企业要想搞多品牌复式开发市场，得来一个彻底的“诈”才行。这种做法很适合集团化的饲料企业采用，运作好了可以大幅度地提高市场占有率，取得意想不到的成功。试想想看，一个集团数十家分公司，散布在大江南北，集团内部各分公司相互串通相互生产对方的品牌，让相互的客户就近进货，1t饲料可节约50~200元的运费，这几乎就是经销户销售1t饲料的利润了，现在一些厂家在有的品牌上卖1t饲料还赚不到这么多钱，比如鸡饲料。尤其是现在公路管理部门查超载风声紧，节约运输成本就是增加竞争能力。运用该策略要注意的问题是：相互客串生产销售产品的几家公司的管理水平最好在同一水平线上，尤其是质量保证体系水准要在同一水平线上；最好实行大片区策略，即一个片区由三五家子公司组成，任命一个集团分区管理总经理；销售业务员仍是各公司作自己的业务；各公司独立核算，消耗实行集团内部财务划拨等，更多的细节和问题需要运作者因实际情况设计。广西杨翔公司对此战略就用得很好。杨翔公司领军人韦稳