直销之路

直销之路，谁与争锋小组成员：李刚陈平魏昕袁展强柯少玲梁振勇胡俊华摘要：2003年，雅芳在在华销售额为24亿元人民币，而在2004年，雅芳对外公布的销售额为2亿2500万美元，折算为人民币还不到20亿元，销售额至少下滑了16%。安利2003年在华销售额超过100亿元人民币，2004年则达到了170亿元人民币以上，销售额增长了约60%。同样是直销企业在中国，为何安利能够高歌猛进，业绩一路上升；而雅芳的市场却为何低迷，业绩不断下滑？我们试图从它们的市场的细分，对市场定位的支持，渠道模式结构和组成几个方面来寻其究竟。关键词：市场细分与定位，渠道模式，渠道组成行业背景:中国的直销主要经历了三个发展阶段：一前直销时代（80年代末至98年4月21日），以雅芳广州公司成立为始，经历了兴起-混乱-调整-失控-整顿的曲折，发展了许多新公司，也倒下了许多旧企业；二转型特殊时代（98年4月21日至2004年底）1998年4月21日，国务院发布了《关于全面禁止传销经营活动的通知》，许多小型或非法的直销公司倒闭或转入地下经营，不少外资公司纷纷退出中国市场。而安利、雅芳等十家外资大型直销企业在政府的许可下，经过向“店铺加雇用销售代表”的模式转型后，继续合法经营。三规范直销时代（2005年直销法出台后），经过多年的酝酿后，今年直销法终于顺利出台。被禁止多年的直销又迎来了新的春天。中国的直销业将迎来新的发展，也将走上规范的发展道路，发展也将变得理性。公司背景安利（中国）日用品有限公司1992年进入中国内地，并于1995年正式开业，投资总额为2.2亿美元。经过9年多的发展，安利（中国）颇具实力，名列2003年“中国日用化学品行业20强”第2位；2003年缴纳税款22亿元人民币；2003年6月，在《财富》（中文版）“最受赞赏的外商投资企业”评选中，安利（中国）位列综合评价最佳的公司第27位。雅芳于1990年进入中国。雅芳（中国）有限公司现有74家分公司和8000多个销售网点，覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市，拥有雇员约2000人。位于广州的雅芳生产基地，耗资4000多万美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中国）有限公司为中国女性提供数百种各类产品，包括护肤品、彩妆品、个人护理品、香品、流行饰品、时尚内衣和健康食品等。1998年转型后，中国雅芳严格遵从政府要求，通过专卖店与专柜等零售渠道进行产品销售，转型成为零售业的经营模式。目前，中国的销售网络已有6300多家雅芳授权产品专卖店和1700多个美容专柜，76%的经销商是独立的女经营者。研究目的直销，作为一种有效的营销模式，在中国一直发展得磕磕碰碰，我们试图从安利和雅芳的直销模式或者更广泛的视野分析两者之间的差距，从而总结出成功之处或者吸取不足之处，对直销产生一个更直观明晰的了解。思路结构安排我们文章的思路首先是从两者的目标定位出发，考察两者的市场细分以及意图传达什么样价值和品牌形象给什么样的客户，比较对市场定位所做出的努力，实际上传达了什么形象，属于目标层次的分析；接着，为了达到目标，从战略结构层次，分析两者的渠道模式的异同，重点比较两者的销售网络设计，后台的物流支持等；然后，我们从渠道组织角度，分析直销人员的组成和计酬方式，激励方式；最后，我们将对安利和雅芳的未来作出展望。目录：第一部分市场细分和市场定位第二部分渠道模式结构：安利vs雅芳第三部分渠道组成第四部分未来展望第一部分.市场细分和市场定位——人员直销模式的灵魂在于高质量低价格和顾客对企业的信赖感。1.1市场细分首先市场细分上，雅芳仅根据“6万非农业人口一个点”的原则把中国市场细分成5000个区域，并快速开店，大肆扩展其销售网络。实际上，并没有根据不同市场需求特征来划分市场，雅芳的目标消费群体究竟是哪个消费群体？恐怕雅芳公司自己也模糊不清，以所有非农业人口为对象来进行市场细分，这与安利的市场细分模式相比，显得过于粗犷，尤其在现在农村消费力增长的情况下，这样划分更不合理。对于雅芳的销售人员来说，她们是在店中等待顾客的到来，对于店铺所在区域的市场她们并不了解该细分市场的消费者特征。总之一句话：雅芳没有抓住市场细分的精髓。而安利市场细分上，充分发挥了直销这种方式独有的优势——满足个人需求。安利的直销人员为顾客提供的是全方位贴心的服务，在向顾客介绍产品时，她们同时也在履行细分市场的职责。在直销的过程中，直销人员充分了解顾客的年龄、消费习惯等消费者特征，掌握了细分市场的足够信息，在与顾客面对面接触时，她们可以更直接了解不同细分市场中存在的差异性需求，他们根据顾客的不同需求为他们推荐不同的产品组合，市场细分的这一过程与销售过程是同时进行的，是隐形而非专门提上日程的。安利的销售人员主动出击，深入到消费者的生活中去销售产品，，她们了解消费者的基本情况和消费心理。1.2市场定位雅芳的本来是一个定位于高端产品的化妆品公司，但其实际战略实施和过程中并没有支撑起其定位。它没有清楚意识到传达给客户的价值是包括其高端的品牌形象。塑造品牌形象这个无形资产相当重要，一方面应该通过产品的创新，另一方面就是应该通过产品的推广和传递渠道上来打造形象。雅芳近几年一直过于专注销售渠道或者渠道的扩充上，对产品的价值反而有所忽视，忽略了对渠道的控制，管理。这对品牌的长期价值是很不利的。（1）产品本身个性不鲜明，定位显得空洞雅芳没有自己的强势领域，形象高档与价位中低档矛盾，。“比女人更了解女人”的广告虽经典，但缺乏了独特而具有魅力产品的支撑，则显得空泛和缺乏利益支撑点。雅芳的产品线很长，产品种类很丰富，但却没有一种如纽崔莱般给人眼睛一亮、引起市场轰动、消费者追捧的产品。（2）销售网络和终端价格的混乱，使客户失去信赖感可以明显看出现在市场上数量庞大雅芳专卖店和专柜相互压价，恶性竞争，使雅芳产品的终端价格非常混乱：大中型商场专柜一般原价销售；而专卖店则七折到九折不等，另外每月还有促销活动的特价产品，有时甚至降低到三折；顾客从“雅芳小姐”手中购买产品的价格浮动余地往往更大。终端价格的混乱和游移使消费者对雅芳产品的质量产生怀疑，动摇了消费者的消费信心。（3）促销活动和推广上的“技不如人”使雅芳在消费者心目中地位下降雅芳在百货商店专柜、大卖场专柜的表现依然相当幼稚，其专柜形象也远远落后于对手，在玉兰油和欧莱雅公司的各个品牌疯狂的柜台争夺和扩柜行动和提升专柜形象的竞争中处于下风。这让雅芳的品牌逐渐低档化，但是价格却是高档次的，其结果自然就会流失顾客。今年在接受《成功营销》采访时，雅芳相关人员坦言：目前雅芳在中国的品牌形象，已经出现了一种下滑的趋势。“刚进入中国时，雅芳的品牌形象是一个高端品牌，在国外，它也是一个中高端品牌，但在目前的国内消费者眼中，雅芳已经成为一个物廉价美的品牌，这和雅芳自己的品牌定位是不一致的。”是的，忽视市场细分，片面追求市场覆盖面导致了雅芳的品牌定位错位。从理论上来说，如果产品是针对高端消费人群的，那么在做终端规划时就不能过分追求市场占有率、强调销售规模，因为这种产品需要通过价格、形象档次相对应的渠道，让其目标顾客感知、认同并接受它的价值。所以，在长线产品的市场导入期及成长期，要对渠道有所选择，而非疯狂地铺货，以维护产品的品牌，避免缩短产品的赢利周期。安利与雅芳价格折扣促进销售战略截然相反，为保持产品价格的一致性，直销员私下低价倾销是被安利严厉禁止的。安利主要是通过提升产品价值，打造品牌形象，来促进直销人员的销售。（1）不断开发新产品强化品牌形象为了摆脱传销给安利品牌造成的负面影响，安利打的第一张牌是借推广产品新品牌重树企业形象。在原安利洗涤用品和雅姿护肤用品产品线基础之上，安利推出了营养补充食品产品线的新品牌——纽崔莱，它承担了安利企业转型之后企业品牌提升的作用。一个企业品牌形象的建立和改变都是借助于具体的产品或服务而逐步完成的，最终产品填充不起所诉求的内容，大而无当的所谓企业品牌也就成为无源之水。2002年，安利纽崔莱以30亿元之巨的销售额荣膺国内保健品销售冠军。纽崔莱的品牌打响之后，安利公司将该品牌进行了延伸，加长了纽崔莱品牌的产品线。（2）建立稳定的价格体系安利产品的价格体系很稳定，任何一个营业代表均无权擅自给任何一款安利产品打折或降价，违背价格策略的销售代表资格将受到否定。安利公司的整个价格策略只有两种，即客户定价和销售代表定价。其中客户定价为产品定价的全价，给销售代表的产品价格则为客户价的80%，另外20%为销售代表的产品销售收入。安利的产品的实用性和广阔性使得安利产品的价格策略固若金汤，从来只有80%和100%两种概念，这种“铁面无私”的价格策略，也方便了销售代表的营业推广。由于执行了规范的价格策略，安利不存在窜货现象，即使在商品极度紧俏的“非典”时期，安利的销售代表都严格的执行公司制订的价格进行销售，而不存在囤货待涨。（3）通过“奥运”促销等一系列活动巩固消费者心理的定位经过几年偃旗息鼓的转型经营之后，安利一反常态开始大规模地在全国13个省市电视台和其他媒体投放广告，实行“奥运营销”，不惜重金为纽崔莱做连珠炮式的奥运营销活动，连续两届奥运会，安利公司都集中火力推广保健品纽崔莱，这在安利的营销模式上是个特例。这样做都是为了提升产品本身的形象，才能支持产品的高价格。2000年4月，纽崔莱成为悉尼奥运会中国体育代表团惟一专用营养品。2001年11月，纽崔莱成为奥运会指定赞助商。2001年，人们在电视和报纸的广告中第一次看到了安利纽崔莱。奥运跳水冠军伏明霞成为纽崔莱的第一个形象代言人，纽崔莱的电视形象广告也开始在央视及全国15个省市47家电视台大规模播放。健康、活力是纽崔莱极力要传递给大众的品牌内涵。伏明霞之后，继续诠释这一内涵的是另一位奥运跳水冠军田亮。2002年6月，安利在群众中开展了“纽崔莱健康跑”活动，并邀请奥运长跑冠军王军霞领跑，此活动延续到广州、上海、沈阳和杭州，将近20万人参加。产品的定位决定了它的市场地位和相关的消费群体。这些活动与安利战略定位是分不开——意图带给消费者一个观念：其产品是健康的！优质的！物有所值的！！让顾客意识到安利就是一个高端的品牌！如果不把安利定位在最优质产品的位置上，而只是定为一般的产品，那么安利的销售方式势必变革。第二部分渠道模式结构：安利vs雅芳2.1转型前的模式比较安利和雅芳在进入中国之初，都是不设固定店铺，直接通过人对人的方式来销售产品的直销模式，很大不同在于雅芳是单层次营销，而安利是典型的多层次营销。单层直销是由厂商或专门组建的直销公司招聘直销商，每个直销商大多有自己固定的业务区域，由直销商向直销公司订货或直销厂商生产的产品;多层直销除了销售商品外，还要招聘和训练新的直销商组成自己的销售网络。单层和多层一样都是销售人员以一定的价格向上拿货，价格是一样的。区别在于销售员的收入来源不同，多层直销按照创造的销售网络的业绩可以获得高额奖金。多层次直销模式比雅芳的单层次直销模式更合理、更能引起雇员的工作激情雅芳的直销制度中，只有SM－FD两个层级，所有的收入都必须建立在销售的基础之上，雅芳一直不使用“上、下线”这样的词汇，而实际的利益纽带中也并没有类似的概念。因此，所有的“雅芳小姐”只会向顾客推销产品，而不会拉顾客加盟其中。安利采用典型多层次直销，除了自身的销售业绩提成外，还可以按照所创造整个直销网络的业绩计算获得奖金，以奖励直线员培训下线的努力。个人经营安利的收入来自两个方面:销售和推荐。要增加销售业绩，一方面通过个人销售，还可以通过推荐其他人成为营业代表来实现。这些营业代表就是前一个营业代表的“下级部门”，一个营业代表在一个财政年度内有６个推荐名额.安利把下级部门的销售业绩和上级的销售业绩加在一起计算折让优惠及奖金.下级的销售额在一定情况下都与上级相关，因为这是上级建立起来的直销网络。2.2转型后的模式比较1998年国务院颁布〈关于全面禁止传销经营活动的通知〉，宣布传销为非法，不分种类名称，全部停止活动。中国直销市场进入了“直销”定义的“真空期”。安利和雅芳的直销模式都面临前所未有的挑战，模式的转型迫在眉睫