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Copyright©2006ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传当代投资集团有限公司能力素质模型设计报告北大纵横管理咨询有限责任公司2006年10月30日北大纵横本报告为中期报告，所有意见均非最终结论。报告中所作的结论是基于对当代投资集团有限公司（以下简称当代集团）及下属单位的资料和与当代集团及下属单位的访谈和讨论得出的。本报告中职系划分所使用的当代集团及下属单位所提供素材的有效采集终点日期为2006年9月14日。本报告仅供当代集团内部使用，未经当代集团和北大纵横管理咨询有限责任公司（以下简称北大纵横）书面许可，其他任何机构不得擅自复制、传阅或引用。北大纵横—2—声明导读北大纵横—2—综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质要素提炼当代集团能力素质要素评级当代集团能力素质模型适用度测试当代集团能力素质模型实施建议当代集团能力素质模型建立的整体思路职系序列划分价值链分析以工作性质类似为原则进行职系划分业务类别职责对比归类以能力素质要求接近为原则划分序列为能力素质提炼提供基础能力素质要素提炼行业共性企业个性企业导向核心能力素质能力素质分级描述案例描述绩效促进风险规避序列特征通用能力素质职位职责专业能力素质职位能力素质要素评级职位说明书能力素质分级描述专家评级职位能力素质等级要求当代集团职位能力素质模型当代集团能力素质模型应用当代集团能力素质模型库北大纵横—2—标杆借鉴访谈法问卷调查法BEI/素质访谈问卷调查法管理预期专家研讨法专家评议法访谈法职位职责推理法确定绩效标准选择绩效合格任职人任职人能力素质测评职位能力素质等级匹配通过单项能力素质达标情况测评各能力素质的分级描述绩效任职人是指在当代该岗位工作6个月以上人员通过职位能力素质合格标准测评各职位的能力素质等级标准职位能力素质评级通过能力素质与绩效的相关度分析进一步验证模型适用度当代集团能力素质模型匹配度测试思路北大纵横修正能力素质模型中的标准或描述—5—首先通过绩效合格职员的能力素质与等级标准匹配情况对能力素质的分级描述进行测评与调整绩效合格职员的能力素质状况能力素质等级标准匹配能力素质达标率≥90%该能力素质的分级描述等级偏低60%≤能力素质达标率90%该能力素质分级描述等级比较合理能力素质达标率60%该能力素质分级描述等级偏高状况123调高该能力素质的分级描述维持该能力素质的分级描述调低该能力素质的分级描述北大纵横—10—对达标率在60-90%之间的能力素质，通过具体职位任职人的能力素质等级与标准对比测评与调整相应的等级标准本职位有多个任职人（三个及以上）本职位任职人不足3人某项能力素质有一半以上任职人不达标某项能力素质少数人不达标调整此项能力素质等级标准不调此项整能力素质等级标准绩效合格任职人的能力素质状况职位能力素质等级标准状况匹配任职人某项能力素质比等级低1级以上对能力素质达标率≥90%和达标率60%的能力素质，调整分级描述后不再调整具体职位的等级标准；对60%≤能力素质达标率90%的能力素质，根据任职人能力素质水平与等级标准匹配情况调整等级标准。参照序列其他职位情况调整此项能力素质标准2个任职人，且某些能力素质都不达标北大纵横—10—工作计划：项目的时间安排9314项目阶段及工作内容1项目启动10811182529162330312职位说明书确认及职系划分3问卷调查及分析4能力素质提炼5访谈及行为分级描述6序列通用能力素质专家评议7职位能力素质评级8能力素质模型报告撰写9报告答辩及宣讲10能力素质模型测试11测试报告撰写12报告答辩及宣讲13项目成果宣讲14实施建议与实施培训阶段一北大纵横—10—阶段二阶段三通过访谈、问卷及资料调阅和专家评议及评级，北大纵横项目组建立了当代集团十二个序列的能力素质模型，并与内部专家共同得出40个岗位的要素评级访谈与资料调阅访谈：对中、高层管理人员和基层职员进行了两次访谈第一次访谈由北大纵横项目组进行能力素质访谈，目的是提炼能力素质，共44人次，其中：高层管理人员7人次中层管理人员12人次基层职员25人次第二次访谈由北大纵横项目组指导当代集团项目组进行，目的是搜集行为事件和案例，共19人次，其中：中层管理人员4人次基层职员15人次问卷调查针对64个职位共发放问卷149份用于能力素质提炼，收回问卷149份，其中有效问卷138份，问卷覆盖高、中、基层职员。资料调阅：集团的内部刊物、工作总结、作业标准书、主要管理制度、企业文化及职员评先材料、离职原因统计等。专家评议通过问卷的方式组织内外部共23位专家参加十二个序列的通用能力素质筛选。专家评级23位内部专家分三批通过现场集中打分对47个职位的能力素质进行了评级。北大纵横—10—当代集团的核心竞争优势是在既有清晰的愿景目标的基础上，以智业文化为灵魂，持续打造价值链优势客户服务市场行销制造产品研发设计职责授权体系计划预算管理体系整合资源建造产品统合客户五心服务企业的可持续性发展顾客忠诚度顾客满意度为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务职员生产率提升职员对企业具有高的忠诚度和工作热情职员需求得到满足与个人价值实现人力资源产品服务的提供人力资源开发与管理系统智业文化组织能力团队能力研发设计市场研究产品标准成本控制质量控制计划控制品牌客户市场开放信息沟通设施维护商业运营品质提升研发中心首都建设当代置业当代资产组织能力北大纵横—10—北大纵横与当代集团共同梳理人力资源价值链管理，确定了三个重要环节价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位•谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合•知识创新者是企业价值创造的主导要素。•依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具•以素质模型为核心的潜能评价系统•以任职资格为核心的职业化行为评价系统•以KPI指标为核心的绩效考核系统•以经营检讨及定期述职报告为核心的绩效改进系统•以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习•分享报酬体系的建立•报酬的内在结构与差异•确定富有竞争力的报酬水平•核心是组织权力和经济利益分享价值评价与价值分配（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系使命追求经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求文化与价值观人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程北大纵横—10—并协助当代集团建立基于能力素质的，与当代集团五才战略相对应的人力资源管理制度体系培训方法能力依据调资涨薪依据提供个性素质标准素质模型能培训开发系统力测评方法培训依据（业绩与能力）能力测评内容薪酬提供分配方制度式提供业务素质标准提供工作标准考核制度KKPPII指标考核标准考试认业务依据证培训制度素质词典素质定义与描述能力素质评价系统测评管理办法考核评价考核方法业绩评价系统课程设置课程课程设置标准考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（选人）进入（用人）培训（育人）调配、晋升（留人）价值分配规划计划人力资源规划系统需实现的职能制度的支撑关系业务系统模块北大纵横业务流程顺序—12—职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2.提出战略性改善路径。考核体系1.确定到岗位的KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理薪酬管理培训管理人力资本增值资源增值能力提升据提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据与能力提升的匹配性依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评依据个人特点确定职业发展当代集团基于能力的人力资源管理体系的运行方式北大纵横—13—导读综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质要素提炼当代集团能力素质要素评级当代集团能力素质模型适用度测试当代集团能力素质模型实施建议北大纵横—13—能力素质模型广泛应用于人力资源的各项职能中1.职位描述1.职位描述3.招聘•面试问题•选择决定3.招聘•面试问题•选择决定4.发展•发展需求评估•发展计划•培训课程•培训与发展4.发展•发展需求评估•发展计划•培训课程•培训与发展5.绩效管理与薪酬•职位目标、测量方法•绩效评估•工资、奖金决策5.绩效管理与薪酬•职位目标、测量方法•绩效评估•工资、奖金决策6.晋升•晋升标准6.晋升•晋升标准7.续任计划•续任计划7.续任计划•续任计划2.能力素质模型2.能力素质模型北大纵横—13—能力素质模型与集团的“五和三战略”之间有明显的互动关系当代集团能力素质模型五纲战略五干战略能力素质模型的应用能更好地促进当代集团“吸纳人才、培养人才、用好人才、留住人才、流动人才”战略的实现。能力素质模型为“五级战略”中“团队组织目标”这一关键指标提供了评价依据（接班人计划完成率）；同时，“五级战略”为综合管理序列的能力素质的推导提供了依据。能力素质模型中的核心能力素质充分体现了《当代集团智业文化》和《当代集团智业战略》的要求。能力素质模型为“五干“中”如何能干好”提供了前提条件；同时为“怎样才算干好”提供了更为细化的行为标准，便于更好的评价。“五思战略”中对职员的要求“一思推动和促进事情的发展”，为能力素质模型的建立提供了依据。能力素质模型完善了“职业生涯开发与管理报告书”的内容，对人才的成长与发展指明了方向。北大纵横—13—当代集团能力素质模型可以给五才战略落地提供基础和标准人才：价值机会人才：流动吸纳人才：招聘、选拔培养人才：个性化培训留住职业发展能力素质评估方案采用结构化面试、测评、评价中心提高招聘成功率；利用能力词典甄选、配置职员；基于职员能力素质档案，建立个性化培训方案，确定指导老师；提供工作实践、轮岗等；职员能力素质档案与职员发展档案相结合，帮助职员提升自身能力素质；职业通道、横向轮岗、纵向晋升是职员职业发展的基础修改绩效管理流程，加入能力素质的考核，强化能力素质管理的导向性；为绩效考核中能力的相关要素提供充分依据，量化考核要素；基于职员能力素质测评，为职员选择更适合的职位；用好人才：无边界舞台北大纵横—13—能力素质模型、激励机制模型和企业效益模型紧密联系、互为关联，共同促进集团战略目标的实现能力素质模型对人的评价激励机制模型对人与事的评价企业效益模型对事的评价企业效益模型为激励机制模型设立标准激励机制模型促进个人绩效与企业绩效结合，保证企业效益的实现能力素质模型保证激励机制模型的实现，并提供评估标准和信息激励机制模型为能力素质模型提供修订标准企业效益模型为能力素质模型提供导向能力素质模型从人的角度保证企业效益模型的实现集团战略目标北大纵横—13—能力素质模型与绩效评价的结合将促使当代集团真正进入团队的专业化培养阶段C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:职位调整或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+:•制定相应的职业发展计划•给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力中绩效能力低高中高最差的5%员工最优秀的5%员工低北大纵横—13—能力素质模型的应用：对于职员自身绩效结果绩效管理体系能力素质模型素质测评明确自己在集团中的位置北大纵横—13—自我规划