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内训教材：如何有步骤地开发区域市场亚太管理训练网如何有步骤地开发区域市场内容结构：第一章市场背景分析第二章营销战略规划第三章营销策略规划第四章区域市场开发区域市场开发案例：1．TCL：赢家之道2．中联阿归养血糖浆营销策划3．“金霸王”闪电破山城4．美国利盟公司在中国的成长学习要点：1．市场背景分析的具体内容2．营销战略规划的各个方面3．营销策略的内容4．区域市场开发的的若干步骤学习目的：1．掌握区域市场开发的程序2．了解寻找市场机会的方法3．学习制定营销战略4．学习制定包括价格、渠道、宣传等在内的营销策略5．了解开发区域市场时的实际运作内训教材：如何有步骤地开发区域市场亚太管理训练网市场背景分析市场背景分析是非常重要的营销活动，也是开发区域市场迈出的第一步。只有通过周密的调研和分析，才能明确市场机会、市场威胁及自身的优劣势，从而为战略定位及营销策略提供决策依据。本章将介绍与此相关的分析，内容涉及营销环境、消费者、竞争者、行业及企业自身共5个方面。营销环境分析1）人口统计人口的一些相关资料因素如性别、年龄结构、教育水准、职业、家庭人数、地区人口数、总人口数、出生率、死亡率等，是用来区分购买者、进行市场细分的有用工具。2）经济环境市场不仅需要人口，而且还需要购买力。实际经济购买力取决于现行收入、价格、储蓄、负债，甚至信贷。①收入分配：一般可以把收入分配分为5种类型：家庭收入极低；多数家庭低收入；家庭收入极低与家庭收入极高并存；低、中、高收入同时存在；大多数家庭属于中等收入。产品要寻找市场，必须在以上5种类型的分配结构中选择适宜的市场。②储蓄、债务、信贷的适用性：营销人员必须注意收入、生活费、利息、储蓄和借款形式的变化，因为这对生产收入与价格敏感产品的企业特别具有重大影响。3）法律法规环境企业的定价、广告、促销等活动都将受到有关政策法规的限制，如专利法、商标法，商品检验法、关税法、消费者保护法、地方性法规等。4）社会/文化环境社会/文化反映着个人的基本信念、价值观和规范的变动，它会影响到企业的目标市场定位，营销活动必须符合社会文化的要求，才能顺应消费者的需求。消费者状况分析1）确定影响购买者购买行为的主要因素①文化因素：文化因素对消费者的行为具有最广泛和最深远的影响。文化的层次分析1．文化：如美国长大的儿童普遍有这样的价值观：成就与功名、活跃、效率与实践、上进心、物质享受、自我、自由、形式美、博爱和富有朝气。2．亚文化：亚文化群体包括民族群体、宗教群体、种族团体和地理区域、社会阶层（如内训教材：如何有步骤地开发区域市场亚太管理训练网个层次：上上层、上下层、中上层、中间层、劳动阶层、下上层、下下层。）。②社会因素：影响消费者购买行为的社会因素有相关群体（包括家庭、朋友、邻居、同事等“主要群体”和、宗教、职业、贸易协会等“次要群体”）、家庭（包括“婚前家庭”和“子女家庭”，如丈夫支配型、妻子支配型、共同支配型）、和社会角色与地位。③个人因素：包括年龄阶段、职业、经济环境、生活方式、个性等。④心理因素：包括动机（需求）、知觉、学习及信念和态度。五种类型的消费心理和模式1．发烧型：是追求最新技术、最新产品的那一批人，但数量有限，他们对新发明新创造极感兴趣，愿意尝试不成熟的技术和产品，甚至自己动手参与个性或给厂家提出建议。在我国DVD和LD目前的消费群就属于这一类用户。3．先锋型：是比较有远见、有追求的一批人，对技术、产品有一种敏感，愿意采用已接近成熟的技术和产品来提高工作效率和生活质量，走在大多数的前面，在我国PC机的用户目前就属于这一类。4．实用型：是讲求实际的一批消费者，喜欢从几家知名的大公司那里购买已有若干个品牌参与竞争的产品，以求得较好的价格和完全感，而不愿冒风险去尝试小公司的新产品，这批人也称为早期成熟用户，目前微波炉等产品已进入这批群体中。5．保守型：是比较传统的一批消费者。他们不会接受并选用与现在的工作方式与生活方式不相同的新技术、新产品，也不愿花时间去学习某类产品。只有当某类产品已成为技术上非常成熟，几乎成为像牙膏、肥皂这样的日用消费品时，才会考虑，功能简单甚至单一，不需要自己再去配套或掌握一些专门知识。目前彩电的消费已达到这个层次的用户。6．怀疑型：是很固执的一批消费者，即使周围的很多人已接受或采用某一种产品，他们仍抱有怀疑态度，总能说出使用这种产品的负作用和消极的一面，挑出许多毛病来，不到万不得已，他们不会下决心购买。目前洗衣机、电冰箱已进入这批消费群体中。了解这五类消费群体，就要看一下自己企业的产品都处在哪个位置，哪些产品能进入下一个消费群体，如何进入下一个消费群体。因为不是每个产品都会自然而然地过渡到下一个消费群体，在任何一个阶段都可能停止前进，也就是说在任何两个消费群体之间都有一个峡谷，尤以先锋型与实用型之间的峡内训教材：如何有步骤地开发区域市场亚太管理训练网谷最深最宽，是很多企业和产品的危险地区。有了这样一个概念，就容易计算某类产品的市场规模和今后几年发展趋势，当然实际运作中，其比例数字可能有一定差异，这要灵活掌握。2）分析购买过程通过购买决策过程的分析可以回答以下问题：①何时开始熟悉本企业的产品？②他们对品牌的信念是什么？③他们对产品的爱好程度如何？④如何作出品牌选择以及购买后他们如何评价满意程度？。竞争状况分析1）分销商数量及其差别程度：即分析行业结构的具体类型：行业结构的具体类型1．完全独占：指只有一个企业在一定范围内提供一定的产品或服务。如果有部份替代品或者出现了紧急竞争危机，完全独占者会投入更多的服务和技术作为对新的竞争的进入障碍。另一方面，一个守法的独占者通常根据公众的利益把价格降低并提供较多的服务。2．垄断：由少数几个大企业提供从高度差别化到标准化的系统产品。有两种形式：纯粹垄断是由几家提供本质上属于同一种类的商品（如石油、钢铁）的企业共同瓜分市场，新进入者会发现只能按现行价格定价，除非它能使其服务与他人有所差别。如果竞争者在其所提供的服务方面不分上下，那么赢得竞争优势的唯一办法只能是降低成本；差别垄断是由几家提供部分差别的产品（汽车、相机等）的公司组成，在质量、特性、款式或者服务方面可能出现差别，竞争者可在其中一种主要产品的属性上寻求领先地位，吸引顾客偏爱该属性并为该属性索取溢价。3．垄断竞争：该行业和市场由许多这样的公司构成，它们能从“整体上或部分地”区别出提供各有特色的产品或服务，如餐厅、美容院等。竞争者趋向于针对某些他们能够更好地满足顾客需要的细分市场并索取溢价。4．完全竞争：该行业和市场由许多提供相同产品或服务的公司所构成的，彼此之间的质量、价格等差别很小。除非广告能产生心理差别，否则就没有竞争者会做广告。分销商要获得不同的利润率，只有通过低成本生产或分销来实现。2）识别企业竞争者内训教材：如何有步骤地开发区域市场亚太管理训练网根据产品替代观念，找出企业的竞争对象。4种层次的竞争者●品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似的产品与服务时，公司将其视为竞争者。例如，被别克公司视为主要竞争者的是福特、丰田、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造商。●行业竞争：可以把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。例如，别克公司认为自己在与所有汽车制造商竞争。●形式竞争：公司可以更广泛地把所有制造并提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。例如，别克公司认为自己不仅与汽车制造商竞争，还与摩托车、自行车和卡车的制造商在竞争。●通常竞争：更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作是竞争者。例如，别克公司认为自己在与所有的主要耐用消费品、国外渡假、新房产和房屋修理的公司竞争。3）判定竞争者的目标：判断每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为动力是什么？通常的目标有：目前获利的可能性、市场份额增长、先进流量、技术领先和服务领先等。竞争者的目标是由多种因素共同影响和确定的，包括规模、历史、目前的经营管理和经济状况。4）评估竞争者的优、劣势：竞争者能否达到其目标，这取决于每个竞争者的资源和能力,这就需要辨认每个竞争者的优势与劣势。通常需要搜集相关资料，即竞争者业务上的最近的关键数据，包括销量、市场份额、毛利、投资报酬率、先进流量、新投资等。通常通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。可以通过向顾客、供应商和中间商进行第一手调研来增加对竞争的了解。所有这些资源信息可帮助本企业作出选定挑战对象的抉择。内训教材：如何有步骤地开发区域市场亚太管理训练网．市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。2．心理份额：这是在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。3．情感份额：这是指在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。一般而言，在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。5）评估竞争者的反映模式：单凭竞争者的目标和优/劣势还不足以解释其可能采取的行动和对诸如降价、加强促销或推出新产品等公司举动的反应。此外，每个竞争者都有一定的经营哲学、某些内在的文化和某些起主导作用的信念。内训教材：如何有步骤地开发区域市场亚太管理训练网．从容竞争型：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等，公司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。例如：当米勒公司在70年代后期引进立达啤酒时，安休斯—布希公司还戴着啤酒行业领袖的桂冠。后来，随着米勒在市场上变得日益凶猛，并且声称立达啤酒占领了60%的市场份额后，安休斯—布希公司才被唤醒并开始开发淡啤酒。2．选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应，为的是说明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得。但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型。3．凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。例如：宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场。凶狠型竞争者意在向另外一家公司表明，最好不要发起任何攻击。攻击羊总比攻击老虎好些。利佛兄弟在首次攻击占领先地位的宝洁公司的“极端”洗涤液市场时，就发现了这个道理。“极端”洗涤液装在较小的瓶中。它受到零售商的欢迎，因为占据的空间较少。但当利佛在威士科和沙夫品牌中引进这种洗涤液的瓶装技术时，它不能长期地得到货架空间。宝洁公司用它的大量洗涤液品牌代替利佛的产品。4．随机型竞争者：有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击。而且根据其经济、历史或其它方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事。许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。6）选择竞争者以便进攻和回避在获得良好的竞争情况以后，就会很容易地制定相应的竞争战略。可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击：竞争者分类1．强竞争者与弱竞争者：多数公司把目标瞄准较软弱的竞争者。这样取得市场份额的每个百分点所需的财力、人力、物力较少。但这可能对公司提高能力方面没有帮助。2．近竞争者与远竞争者：多数公司会与那些与其非常类似的竞争者竞争。如雪佛莱汽车选择与福特汽车竞争而不是与美洲豹竞争，同时，还应避免企图“摧毁”邻近的内训教材：如何有步骤地开发区域市场