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第一篇人力资源规划人力资源规划人力资源预测人资信息分析人资规划定义：企业根据其战略目标发展及内外部环境以科学规范的方法进行人资供需分析，制定相应吸引留住人的方案提供需要员工完成企业发展目标的过程。（制度规划、组织规划、费用规划）人力资源信息：数量，类别，素质，年龄（金字塔分布最好），职位结构（数类素年职）信息分析过程：①审核②分类③二次审核④形成资料⑤综合分析记忆：神分二行踪补救的技术措施：①取舍②补遗③复原④修正记忆：复取修补（夫妻修补）审核要求：及时性，完整性，准确性记忆：几碗水（准）分析方法：定量（统计分组法）定性（分析法，综合法）（定性是直接参与是方向，定量是补充）撰写步骤：①提出明确问题②分析问题过程③分析问题结论④相应对策措施撰写注意：①主题突出②论点论据一致③定性和定量分析结合④逻辑性⑤文字简单通俗记忆：罗文主论双定人力资源需求预测人力资源需求预测定义：根据企业的发展规划和内外部条件，选择适当的预测技术，对人资需求的数量，质量和结构进行的预测。人力资源需求预测分为：①现实人力资源需求预测②未来人力资源需求预测③未来流失人力资源需求预测影响因素：外部（劳动力市场、政府政策、行业的发展）内部（企业目标、员工素质、组织形式、高层观念变化）方法：定性：①德尔菲法（专家，兰德公司提出的）②经验预测法③现状规划法（最简单的一种，什么都不变的）④分合性预测法（自下而上）、⑤描述法⑥标杆法记忆：德经现分描杆定量：①回归分析法②趋势外推发③比率分析法④工作负荷预测法⑤劳动定额预测法⑥计算机模拟预测法（最复杂最精确）记忆：只需记住定性分析方法，其余的全是定量步骤：1-11人力资源供给预测人力资源供给预测定义：是对将来从内部和外部得到的员工的数量和质量进行预测。影响因素：外部（社会生产规模、国家的经济体制、经济结构状况、所有制结构、科学技术进步）内部（企业外部的“拉力”、企业内部的“推力”、内驱力）方法：内部（管理人员接替计划（最简单有效）、马尔可夫分析法、技能清单法、）记忆：管马技马尔可夫分析法：过去人事变动的规律，推测未来人事变动的趋势。外部（政府政策法规、经济环境、社会结构、技术进步、消费模式）PESTc技能档案是预测人员供给的有效工具，含有每个人员的技能、能力、知识和经验的方面的信息。人力资源供求平衡人力资源规划的目的：企业人力资源达到平衡（包括数量和质量）影响因素：①业务高速发展②人员流动③培训与开发④绩效管理动态平衡：①平衡（很难）②供不应求（工作轮换、内部晋升、加班、提高工作效率、聘用临时工）③供大于求（裁员、合并、提前退休、提高员工素质、加强培训、减少工作时间、多人分担一人工作）人资制度建设人力资源管理制度概述定义：是企业人资管理具体操作的规范体系，确保人资部门正常工作，以及各项工作运转的重要手段。构成：①基础性管理制度（工作岗位分析、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动合同、社会保险）②员工管理制度（工作时间，考勤，休假，女工，奖惩，差旅费，佩戴胸卡）特征：①体现了人资管理的基本职能（录用、保持（关键词为保持）、发展（关键词培训与开发）、考评（关键词绩效）、调整（关键词奖惩、解聘））②体现物质存在与精神意识的统一。（先关注企业文化和精神，再去关注有形的）基本要求：①以企业具体情况出发点②符合企业实际需要③符合法律规范④重系统和配套性⑤保持合理性和先进性人力资源管理制度概述人资管理制度建设建设原则：①促进企业与员工共同发展②紧密结合企业实际情况③严格遵守国家法律法规④不断变化调整程序：总则，主文，附则1-10员工素质分析就是分析现有员工受教育程序和所受培训状况步骤：①提出草案②征求意见，认真讨论③不断修改调整充实完善。工作设计与工作分析工作设计定义：也叫岗位设计，根据组织需要，兼顾个人需要，规定岗位的任务，责任权利以及组织中与其他岗位关系的过程。原则：①专业分工②协调费用最小（一人多岗位）③不相容职务分离（内部牵制）④整分合原则（分工和合作）内容：①工作内容（广度、深度、自主性、完整性、反馈性）②工作职责（工作责任、工作权利、工作方法、相互沟通）③工作关系（协作、监督）方法：①组织分析法（大）②关键使命法（关键）③流程优化法（新、小）④标杆对照法（不完整）设置形式：①基于任务的岗位设置（任务目标）②基于能力的岗位设置（工作目标）③基于团队的岗位设置工作分析定义：收集信息，确定职务的性质职责任务和要求，必备的知识技术和能力并提供与职务本身要求相关的其他信息。主体：组织高层的角色：建立发布授权，确定时间，协调，持续发展，支持，审核直线经理的角色：协助分析计划，参与工作分析，沟通员工参与分析，应用分析结构人资部门角色：制定工作分析计划，审核，检查，培训直线经理和任职者，分析，说明书任职者：参与调查分析，面谈，参与说明书起草(最大特点熟悉工作任务、工作、技能和环境)实施主体特点：①人力资源为主，其他部门配合优点：节省成本缺点：耗费大量的人力和时间②需求部门为主,人力部门支持优点:收集全面缺点：结果文件可能不专业流程：①准备阶段②调查阶段③分析阶段④完成阶段工作说明书编制定义：正式文本过程包括：工作描述和工作规范（又称岗位标准或任职资格，有最低要求，关注的是人的特质）工作描述内容：①核心内容（工作标识、工作概要、工作关系、工作职责）②可选择性内容工作规范内容：①身体素质要求②心理素质要求③教育程度要求④知识要求⑤能力要求⑥工作技能要求⑦精力要求⑧道德要求编制要求：准确、系统（所有职能全）、完备（一项职能要全面）、普遍、实用、预见、逻辑、简约、统一第二篇招聘与配置招聘与配置招聘计划与实施招聘计划定义：组织根据部门的发展需求和人力资源规划的净需要，工作说明书的具体要求，对岗位，人数，时间等做出的详细计划。（招聘计划是招聘计划实施的主要依据）制定过程：①用人部门制定②人力部门审核③人力部门签章同意后交上级主管部门审批计划：①调研分析（基础）②预测（前提和依据）③决策（核心）内容：①根本本组织的发展与运行现状，明确工作任务及完成任务所需人员情况。②分析本组织整体人力资源或者局部人力资源状况。计划审批与实时控制：制定，修改以后，提交上级，进行审核，批准后，才可以招聘招聘来源和渠道内部招聘：组织采用职位公告，岗位竞聘或部门推荐在组织内部招聘新员工。（90%都是内部招聘）原则：机会均等；任人唯贤，唯才是用；激励员工（发展）；合理配置，用人所长。内部竞聘方法；内部晋升、内部竞争、岗位轮换、内部员工举荐、临时工转正外部招聘：一定的标准和程序，从外部众多应聘者中选拔所需人员的方法。原则：①公平公正（首要原则）②适用适合③真实客观（RJP）④沟通与服务。方法：①广告②招聘会③校园招聘④专业机构招聘⑤网络招聘招聘广告设计原则：AIDA吸引兴趣愿望行动内容原则：真实，合法，简洁广告内容：①标志和广告性质②组织性质简洁③主责和任职要求④申请资料和联系方式招聘选拔知识测验定义：通过纸笔测验的形式，对应聘者的知识广度、深度和知识结构进行测评的一种方法。最明显的特点：以书面试卷的形式对应聘者提问，即以笔试的测试方法，要求应试者书面作答，而不采用口头表述的方法。优点：①大规模，成本低效率高费时少②题目信度、效度高③评判客观公平准确④压力小⑤多方面测试⑥保存缺点：①高分低能②无法对品德态度口头组织灵活测验③猜题舞弊④不能进行直接询问编制：①编写要求1-7②题型实施：①成立小组②制定计划③组织人员编制④实施⑤阅卷⑥运用心理测验定义：通过对人的一组可以观测样本机型系统的测量来推断人的心理特征。特点：间接性，相对性，客观性（测验的标准化问题）意义：①提高选拔效度②降低成本③提高招聘效率，实现批量测评类型：①人格测验（自陈式量表法，投射测验，仪器人格）②能力测验（能力概述，一般，特殊）③职业适应性测验（代表是霍兰德职业兴趣量表）步骤：①工作分析②选择测试方法③实施测试④交叉验证（不能选运用结果）招聘面试结构化面试：对职位的分析，确定面试测评要素，在每一个维度上编制好题目和相应分数，量化测评者保证公平合理性。（考官人数必须在2人以上，适用于大批量和初步面试筛选）特点：①程序过程结构化②考官结构化③标准结构化优点：①应聘者感到公平。②招聘公开公平公正。③统一标准，评价客观公平准确。便于掌握，操作简单。缺点：①不能发挥面试官的智慧知识经验能力；②不能给应聘者足够才华展示空间；③缺少交锋；缺少沟通④不能针对性提出问题。（适合大批量，不适合中高层）。实施要点：吸收标准化的优点，融合传统面试的优点，比较准确可靠。①根据工作分析设计面试问题②全部人员同一面试流程③评价有规范和标准④考官组成结构面试流程的管理：第一：准备阶段确定面试方式：普通职位（两轮），特殊岗位和管理职位的招聘都有不同的方法。组建面试考官团队一个人的，5-7人的。好考官十项全能：修养，正直，专业知识，经验，自我认识能力，善于人际交往，熟练各种面试技巧，控制面试进程，公正客观的评应试者，掌握测评技术，方法和技巧，了解组织需求。设计面试提纲与实体：拟定面试的评价表。面试场所安排：场所合适、宽松、独立、双方不能太近、不能太远、不宜平行。面试评价指标的确定：考察招聘职位所需要的KSAO（知识、技能、能力和其他特点）。准备面谈资料与道具：简历或申请书，心理测验报告，其他结果资料，面试题本，记录和评价表，其他道具培训面试考官，制定面试的实施计划和进行面试通知。第二：面试实施阶段：①关系建立阶段②导入阶段③正题阶段(STAR情景，任务，行动，结果）④深入阶段⑤结束阶段。第三：面试评价阶段（一结束马上进行）(打分式，评语式，综合式）人员录用人员录用概述录用原则：①录用流程公平竞争原则②录用决策择优录用原则③员工安置人岗匹配原则④劳动关系符合法律原则人员录用的要求：（注意事项）①所获应聘者信息准确可靠（年龄，性别，学校，专业，成绩，工作经历，岗位业绩，背景资料，以前同人评价，各种证书和体检的结果）。②信息分析正确（对能力，道德品德，特长潜能，个人社会资料，学习和成长背景，现场表现等的分析）。③录用标准设置合理（能力与组织匹配与岗位匹配）。④录用招聘程序科学。⑤明确决策主体。（谁用人谁决策，基层的人力部门或用人部门主管单独决定即可，关键部门由用人部门报批，总经理或董事会审批，少而精，尽快做出决定）⑥尽快做出决定，留有备选人员。人员录用决策人员录用的决策：指的是通过科学的精确测算，对岗位和所招聘的人选相互之间进行权衡，实现人适应其岗位，岗得其人的合理匹配的过程。同时好几个人出现，无法抉择的时候P99图人员录用决策的方法：一是在应聘者之间选择。二是在应聘者和标准之间选择。如果没有符合条件的人选，也有两种选择：一、重新招聘二、在原来招聘的人员里选择第一：决策方法：①按决策周期安排（过关淘汰式，汇总评估式，混合式）②按照决策过程（单轮测试，汇总评估决策）。第二：录用决策模型：（补偿性模型，非补偿性模型，混合模型）。第三：录用决策步骤：①测评结果整合，得出胜任力的综合评分②比较应聘者胜任力与职位胜任素质模型要求的标准③使用统计程式进行甄选录用。人员录用实施人员录用通知：一种是录用通知:①通知录用者要及时，录用决策一旦做出，就应该立即通知被录用者。②录用通知书中，应该说清楚报到的起止时间、地点、程序等内容，欢迎新员工加入组织。③录用通知书中，要让被录用的人员了解其到来对于组织发展的重要意义。④对被录用人员要一视同仁，以相同的方式通知被录用者，一般以信函的方式为佳。一种是辞谢通知：①一些组织以工作太忙为由，对于未被录用者的应聘者不予回应，对组织品牌是一个不小的损害。②真正以人为本的组织，不会粗暴地对待任何一位哪怕是与组织要求相差很多的求职者。③向落选者发出辞谢通知，感谢其对组织的关注，是招聘环境中一个不可缺少的环节。最后一种是拒聘：①无论组织者如何努力吸引人才，都可能发生接到录用通知的应聘者不能来组织报到的情况。那些组织看重的优秀应聘者拒聘，是组织不期望发生的事情。②组织的人力资源部甚至最高层主管应该主动致电询问，并表示积极的争取态度。③