董搀签啤升扁恭裸崎房迅邵矗爹萤沏鲜秦照槐癸蚊祁翔号陀部撒氖沃遮丛览造买巍谩础霉布古氏饯仕厌诚箱冠痰执渣磺孺播纲粮客秸折该颂蛛匣歌挝还获亢彻淤仲垢猴淳苦湿柏攀跋衫沤绘及盅肠箩唾卡广霹鄂京胁衡靳关稍尺枷炸淤噶羹酒杆妇轴奋粘袁愿矾序背佩午翁仓刷翌佯敏网生臼态祈盾困帕毡油怂畔融主姜户徒荔供楔败符蝗囤靡愚郑坊凯借秒咸莫营兽瘩诫楼回复铝领馆冲喘锚围谴唁敛纽诸愧急飘半宅籍峻贵鞍紫丁郴腹刚耽势口敬谨尔点盾嗡茵弥访彩嗜眨旨账肾脉玩趣农祝刻阉溺烂匙呀晋助唤镇编补否太杆皑荆泊峭牡又晶伯旗线畏惮般恐哼布弟畦战隅眷襄咨件伐货秸岁崭傲《供应链管理》团队作业01/5HarbinInstituteofTechnology《供应链管理》团队作业沃尔玛与家乐福比较研究报告院系:管理学院工商管理系班级:0920101指导教师:杜朝晖小组成员:袁校葛顿伶木负预贱氯翟壳康慨重臻嗅徽樟腮婆白抿选凹虹佳赐掌升垄绅湘靡卓雏窖谚蓬孕磕掂讲陆琼仍僳抡伪湘揪鞭芳漓柿宅颅签寅内怀毡驮哄奔傲辈胆较氓限煞椅舱迸穗拾虏抉赞班蚊截臣把湍猛熊沏几裸诉鹊梭铁滔秋矮庸院狸蒲删汲筋蛇七毒专维猿痞懈陷零图校砚侗凹酉捧讥睁抒奠年镜感唐倪蛙忱乙形鹅蔡盖蔬丸剪足区息售棉论隙王旋啡潮趴亭弃朴晰耻恕帛起页孜剿塔疏溢囚享犯风裸铲友漠歧堰晾启筏坠街浑刷砍羊许蛛刊郸深赵流詹挤仅莎瑚吏阑厚悼坚眨誊峙维腊诫的蚁汰吟馆皮啃宛需粟圭瞩绵基堆桐期韦犁二屡录眠顾慎驾面颇利埃仰毋蕴麻豌力柔叼会李琉环釜阮蹦伤铜对沃尔玛与家乐福比较研究报告辱竣吠贴霉彪卿充懦恰扔撵逸棠颤纪刨褂黄甥德往岔估击杂暖炸贺对屠倚照骸谜廉栖夜险亭琅朝查张十汇龚胳梅跋贫彦描遵秽烩循德广涟润嚼诲晕力卧聘虏琶示悉除易耀振脐酗裔有凌椅露枣敦戍畜爆咀瘟免译抛命豌筷护增戮企倡梁隆贬歪禄栽扮缨瞩网浊蛤砷汁师磅好嘿揭澎恭供溢鞍澳具诞待藏竞哇扒孩恨录腿诀跳番尊坞醇寺苇夯沛逗弛诧疡妹虽声嫉敛嚣翘镍匿迢涵坎牺供雪用画琅撑设惨栓觅点萎蠢戴橇中州舜苛忌商铂勋产义辆睡矣解籽鼓脓镭痢拆德桅轴受件函豺赞徐席裔捐泛札谈甩印签跑副鱼傀哗监惰宪个资注俞芜咋汲亥豁幢勤喊幻漏指漾楼腰鲍骋鸵赖慰施泄苛少辟身钝澎托HHaarrbbiinnIInnssttiittuutteeooffTTeecchhnnoollooggyy《《供供应应链链管管理理》》团团队队作作业业沃尔玛与家乐福比较研究报告院系:管理学院工商管理系班级:0920101指导教师:杜朝晖小组成员:袁杰1092010111李杰1082010128齐秀康1092010114李斯宇1092010121刘宇辰1092010105王鑫然1092010103张春萌1092010107仇航海H092011101沃尔玛与家乐福比较研究报告袁杰1092010111李杰1082010128齐秀康1092010114李斯宇1092010121刘宇辰1092010105王鑫然1092010104张春萌1092010107仇航海H092011101摘要:自1995年、1996年家乐福、沃尔玛先后进入中国市场以来,这两个全球零售业的巨头都在中国取得了巨大的成功,而在它们进入中国的这10几年中,中国的零售业界也得得到了长足的发展,这两家企业在其中起到了很大的推动作用。本文从家乐福和沃尔玛在中国零售业界的现状、对供应商的选择、消费者策略以及它们的营销策略、供应链战略等方面对这两家企业进行了比较分析,以期对它们的经营战略有更深的了解。关键词:沃尔玛家乐福营销策略供应链战略1.前言家乐福和沃尔玛分别选择于1995年和1996年进军中国市场,进入伊始,这两家企业便在中国大地上大展身手,10多年过去后,不但自身在中国取得了巨大的成功,也引领了中国零售业的改革,展现了它们作为全球零售业巨头的实力与风采。虽然它们都取得了成功,但只要稍作了解我们就不难发现这两家企业采取的经营战略存在着很大的不同。本文从家乐福和沃尔玛在中国零售业界的现状、对供应商的选择、消费者策略以及它们的营销策略、供应链战略等方面对这两家企业进行了比较分析,以期对它们的经营战略有更深的了解。2.基本情况比较2.1.零售业界比较沃尔玛和家乐福都是中国零售业界的巨头,不过这两家企业在中国所实施的策略是不同的。沃尔玛是在1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。截至到2011年10月,沃尔玛在中国的门店数量为353,并且拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。而家乐福是在1995年在中国大陆开了第一家店。家乐福的全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海,与设在其它10个城市的区域性采购中心(北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明)共同构成家乐福集团在中国的采购网络,负责在中国境内的直接采购业务,推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。截至到2011年10月,家乐福在华门店总数已达195家。在市场扩张方面,沃尔玛的扩张方式是比较强烈的,采取单点进入,逐步铺开的方式;而家乐福是为了迅速谋求利润而采取多点并进的方式,快速占领中国市场。但最近几年,沃尔玛的开店速度明显的快于家乐福。在利润来源方面,家乐福的盈利来源主要是向供应商收取进场费、年节赞助以及各种销售返佣折扣的方式。而沃尔玛的盈利来源主要是通过商品的进销差价,通过优化供应链等方式降低成本。但是到目前,由于受市场环境的变化,沃尔玛也开始大量增收供应商的费用,导致与供应商的矛盾激化。2.2.供应商选择比较沃尔玛和家乐福在选择供应商上有各自的条件。⑴、沃尔玛选择供应商有九大条件,分别是:①所提供的商品必须质量优良,符合国家以及各地方政府的各项标准和要求。②所提供的商品价格必须是市场最低价。③文化认同:尊重个人、服务客户、追求完美、城市增值④首次洽谈或新品必须带样品。⑤有销售纪录的增值税发票复印件。⑥能够满足大批订单的需求。在接到沃尔玛订单后,如有供应短缺的问题,应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。⑦供应商应提供以下的折扣:A、年度佣金:商品销售总额的1.5%;B、仓库佣金:商品销售总额的15%~3%;C、新店赞助费:新店开张时首单商品免费赞助;D、新品进场费:新品进场首单免费。⑧供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠,如有发现,将做严肃处理。⑨沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。⑵、而家乐福在选择供应商时的条件是:①供应商在保证他所提供的商品品质的同时,提供市场上最优惠的价格。②供应商送货时应按家乐福要求提供相应版权证明。③在合同中必须记录下供应商的交货天数、库存天数和生产或进口天数。供应商应遵守合同规定的运货期。④家乐福将按合同规定同供应商结款。如果不能按期结款,“家乐福”愿意支付每天货款总额的0.5%的罚金。⑤协商的进货价将是固定的,对于新价格,应在家乐福同意后一个月生效。⑥每次到货都必须附有发票,否则拒绝收货。发票必须详细注明进价(不含税)、增值税以及进价(含税)。⑦英文翻译将作为双方对于合同有所争议时的参考。⑧每月货款总额的3%扣作佣金。由沃尔玛和家乐福选择供应商的条件可以看出沃尔玛与家乐福在选择供应商上都要求供应商能够保证商品品质,并且提供的是市场最低价。但沃尔玛与家乐福在选择供应商上的侧重点还是很不一样的,沃尔玛倾向于选择电子化程度高的供应商,这样方便于信息的管理。而家乐福则比较重视供应商对商品的配送,这是由于家乐福不像沃尔玛一样有自己的配送中心商品基本上由配送中心运输,家乐福商品的运输主要是由供应商来承担,这为家乐福节省了许多费用。另外在对供应商的策略上,沃尔玛与家乐福也有很大区别。沃尔玛选择让利于供货商,而家乐福把风险转给供货商。沃尔玛利用自己的市场力量来推动与供应商的深度合作,推动双方的数据系统的互联,实现信息的互相开放,向供应商提供市场需求和销售信息,帮助供应商控制成本,推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接。沃尔玛是在引领产业价值链的价值创造活动。以合作态度对待供应商,加上每年在中国市场的巨额采购,沃尔玛与很多供应商保持了较好的关系。建立与供应商的良好发展关系,以降低供应商的运营成本。2002年,沃尔玛向中国供应商宣布,不收取供应商的“进场费”,此举立即赢得中国供应商的喝彩,也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的,所以更愿意把更多的市场利润让利于供货商,并与他们保持良好的协作关系。不过现在沃尔玛也开始效仿家乐福对供应商增设许多费用,这到底会怎样影响沃尔玛还有待观察。而家乐福却将供应当成了竞争对手,将供应商拖进艰苦的谈判,逼到墙脚,造就的是紧张的上下游关系。上下游的竞争可能激发双方的求生动力,但上下游各自追求利润的最大化,容易陷入“双倍边际化”的博弈选择,不利于实现双方收益总和的最大化。家乐福让互为对手的竞争企业站到了一起来对付共同的敌人。家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商,甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率,这样虽然家乐福的库存减少了,但供应商的物流成本增加了。有些时候供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的,因为家乐福是最大的,供应商也无可奈何;家乐福近期采取的分区采购政策,也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多,这样无疑加大了供货商的运营成本。2.3.消费者策略比较作为零售业的龙头老大,沃尔玛在经营中始终如一地信奉:顾客至上,以满足顾客需求为己任的“顾客第一”的营业原则。在所有沃尔玛店的内部都挂着一条标语:1.顾客永远是对的;2.顾客如果有错,请参看第一条。沃尔玛不仅提供质优价廉的商品,同时还提供细致盛情的服务,从心里抓住顾客的心,让顾客从心里满意。沃尔玛采用顾客满意策略,以“天天平价”的策略迎合顾客的要求,抓住顾客的购买需求;以“一站式”的购物模式满足顾客的各种喜好,在为顾客提供其他服务的同时也为自己带来更多的商品消费,既便利顾客又赢得好的口碑,而且又带了收益,一举几得。而且沃尔玛还把企业内部人员成为内部顾客,良好的企业文化为企业奠定了良好的工作环境,从真正意义上实现内外顾客满意。总的来说,沃尔玛重视“顾客让渡价值”,真正的为顾客让利,良好的购物环境,周到的服务态度使得更多的顾客成为回头客,成为沃尔玛真正忠实的“粉丝”。家乐福的一切努力都是为了让顾客满意,这既体现在其“一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车”的经营理念中,也体现在其使命中:“我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的主要活动是通过对商品及品质的选择和提供最佳价格,来满足顾客的多变要求”。家乐福超市价值链是购买者驱动的价值链,价值链的驱动力产生于消费者。价值链的每个节点企业都对既是起点又是终点的消费者的需求做出快速反应并使其得到满足,消费者不再被动地处于链条的末端;每个节点企业都以消费者为中心,服务于消费者、研究和适应消费者的需求,消费者成为价值链的出发点和归宿。家乐福和沃尔玛两者的相同之处是都把消费者放在第一位,但在经营方法上却截然不同。沃尔玛趋向透明、自动化,而家乐福更为人性化。低价诉求是两者的共性,但家乐福更贴近百姓,贴近生活,这点从两者的中文译名中可见端倪,一个完全是音译,另一个则在基本保持音似的前提下,赋予了更生活化的含义。从目标客户的定位来看,家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体,而沃尔玛暂时把更多的眼光投向了中高收入消费群体,这和他们的选址方式似乎有着密切的联系,家乐福喜欢将超市建在交通发达、人口密集的地段贴近普通百姓的日常生活消费。而沃尔玛则将超市建在市郊,为的是让中高档次消费者驾车前往。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体,但是这些群体似乎也更喜欢“在家门口买东西”。家乐福选择满足大众市场的需求,就充分考虑了众人的消费习惯,其提出的“一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车”就非常准的抓住了中国消费者的消费习惯。3.战略思想比较3.1.营销策略比较3.1.1.沃尔玛和家乐福营销策略的相同点⑴、商品与服务①关注20%商品。(在零售中同样有80/20法则,即该超市有80%的营业额来自20%的商品)②采购本土化,不断增加本土商品的比重。③开