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PMBOK指南(第五版)知识点串讲2019年10月假设：学员至少已经有三年与项目相关的工作经验。学员已经至少完整地精读《项目管理知识体系指南(PMBOK®GUIDE)》三遍以上。学员已经掌握了PMBOK项目管理领域的核心概念。对所有的输入、输出、工具技术基本能够掌握。项目管理三维坐标框架体系十大知识领域五大管理过程组生命周期阶段治理启动项目组织与准备执行项目工作结束项目启动规划执行监控收尾整合管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理干系人管理过程组与知识领域表A-K-47AbstractKnowledge47目录一、项目管理概论二、项目管理标准三、项目管理知识领域四、职业行为守则一、项目管理概论项目及其特点项目管理环境项目和运营项目经理角色项目组织事业环境因素组织过程资产干系人项目生命周期项目及其特点定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目临时性:有明确的起点和终点。独特性:每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。渐进明晰：渐进明细是指随着信息的详细和估算的准确，而持续改进和细化计划。整个项目生命周期中都需要渐进明细。产品、服务、改进、成果一/5项目及其特点范围时间成本质量（PMBOK2004）（PMBOK2008/2012）项目成功标志：以产品与项目的质量、范围、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功。预算质量进度资源客户满意风险范围项目管理环境在成熟的项目管理组织中，项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境中。组织战略与优先级相关联，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。项目启动法律要求战略机会业务需要市场需求客户要求技术进步项目经常被作为实现组织战略目标的一种手段。项目管理环境项目组合项目集项目例•服务满意度提升•电销整合项目•CRM数据库三/197项目管理环境项目管理办公室（PMO）负责对所辖各项目进行集中协调管理；可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目；通过各种方式支持项目经理：•共享资源；•最佳实践；•协调沟通；•培训指导；•项目审计；•……PMO项目经理关注点项目集范围的总体目标某一特定的项目目标控制资源全部项目所共享的组织资源。分配给本项目的资源制约因素从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等）支持型控制型指令型一/16、二/22、189项目和运营项目与运营的主要区别在于•运营是持续性的，生产重复的产品、服务或成果。•项目（经常连同团队）是临时性的，有明确的终点。项目和运营常常在不同时间点交叉：•在项目收尾•在新产品开发、产品升级或产量提高时•产品推出运行之前项目运营目的：完成产品维持经营工作性质：创新、独特常规、重复工作环境：开放、风险封闭、确定管理组织：临时、变化稳定、持久一/6项目经理的角色项目经理是执行组织委派其领导团队实现项目目标的人。整合者后勤人员缓冲机教练员Doeverythingbydoingnothing业务专家2k，出勤率5k，按时完成率8k，质量12k，小团队情绪16k，到款率20k，保住饭碗40k，保住部门100k，保住大部门100k+，创造机会给人存活500k，优化所在领域项目经理的角色项目经理除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需具备：与项目经理不同•职能经理专注于监管某个行政领域•运营经理则负责某个核心业务。实践能力人际关系技能人际关系技能领导力•确定方向•统一思想•尊重信任影响力•矩阵环境•以身作则•倾听、说服•综合、妥协团队建设•建立信任•鼓励协作•冲突管理•持续进行谈判•发起人•客户•职能经理•其他PM•供应商激励•物质•精神沟通•传递信息•积极聆听•建立信任•维护关系决策•命令•咨询•协商•掷硬币政治和文化意识风俗、历史、文化三/192组织文化文化与风格通常被称为“文化规范”。这里的“规范”包括一些共同的认识。项目经理必须了解不同的组织风格和文化，并与组织真正的决策者合作来争取项目成功。组织文化是一种事业环境因素，可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。表现形式包括（但不限于）：•共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望；•政策、方法和程序；•对职权的看法；•工作伦理和工作时间。组织结构组织结构优点缺点职能型•职权限定义清晰，利于专业发展。•同一部门内，资源充分，沟通顺畅。•每个人都有一个“家”。•PM向职能经理汇报，基本没有权限。•对跨部门项目沟通复杂，资源协调困难•项目激励小、团队成员部门工作优先。平衡型•改善了项目经理对资源的控制•有利于创建项目管理技术和技能•可以广泛征求意见，解决问题•责权不明、双重汇报•资源、沟通冲突增加•项目管理更为复杂，决策周期长项目型•项目经理全权负责资源•沟通有效，利于项目•团队成员对项目忠诚度高•资源浪费•不利于专业发展•人员没有“家”的感觉PE/PC一/1、4、23、153、182二/3、4、7、148、三/53组织过程资产组织过程资产是组织所特有的并使用的，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。包括：流程与程序•组织的标准流程•标准化的指南、工作模板•剪裁组织标准流程的指南与准则•组织对沟通的规定•项目收尾指南或要求•财务控制程序•问题与缺陷管理程序•变更控制程序•风险控制程序•工作授权的程序•项目档案•过程测量数据库•历史信息与经验教训•问题与缺陷管理数据库•配置管理知识库、•财务数据库共享知识库一/22、61二/168事业环境因素事业环境因素是指项目团队不能控制，但能够影响项目成败的任何内外部环境因素。事业环境因素包括（但不限于）：•组织文化、结构和流程；•人力资源状况及人事制度；•组织已有的沟通渠道；•公司的工作授权系统；•项目管理信息系统；•基础设施；•干系人风险承受力；•政府或行业标准；•商业数据库；•市场条件；•政治氛围；干系人指能影响以及会受或自认为会受项目影响的个人、群体或组织。。识别干系人贯穿项目始终。项目经理必须管理干系人对项目的影响。一/8、62、二/188项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。项目的规模和复杂性各不相同，其生命周期也随行业不同而不同。但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列生命周期结构：项目生命周期一/3、105、二/188也称计划驱动型适用：充分了解交付的产品，有厚实的行业基础例如：一般项目生命周期一次规划一个阶段，渐进增加产品功能适用：范围和目标不断变化，降低项目的复杂性例如：科研项目、软件开发项目一期/二期也称敏捷方法适用：快速变化的环境、需求范围难以确定例如：网络游戏软件开发项目生命周期预测型迭代&增量型适应型第13章项目干系人管理投入投入期成长期成熟期衰退期启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。启动规划执行监控收尾产品周期大型/复杂项目可以分解为不同的阶段/子项，如可行性研究、概念开发、设计、建模、建造、测试等。辨析三/54、156二、项目管理标准项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目管理过程组项目过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。启动过程组启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。通过启动过程，可以明确：•定义初步范围•确定项目目标•总体进度里程碑•落实初步财务资源•识别干系人•选定项目经理三/52启动过程组选择项目理解项目与组织战略关系保证商业需求已经记录识别高层干系人，分析它们的影响，以及对风险的承受力把干系人的需求和期望转换成项目的要求决定项目目标和产品目标和客户一起决定可交付成果的标准及项目范围选择项目经理并授权决定最初的项目组织记录已知的所有风险决定所有需要的里程牌最终确定项目章程并得到正式批准里程碑评审的维度综合上述情况决定是否可以结束本阶段，开始下阶段。维度内容维度内容需求变更了几次？ 需求变更带来的工期与工作量变化是多少？ 需求变更的工作量/项目的估计总工作量。建立了哪些基线？ 基线中包含了哪些配置项？ 对哪些过程执行了审计？ 基线变更过几次？ 对哪些工作产品执行了审计？ 基线审计出的问题是否关闭了？审计出了多少问题？这些问题是否都关闭了关键路径是否按计划完成了？ 问题的统计分析及原因分析？ 如果没有按计划完成： 拟采取的改进措施有哪些？提前或拖期的原因是什么？ 识别了并已发生的风险有哪些？ 在后续阶段如何采取改进措施？ 识别了但未发生的风险有哪些？ 对后续阶段的工期有什么影响？ 为识别出来但是发生的风险有哪些？ 计划完成的任务情况： 新识别出来的风险有哪些？计划完成的任务有哪些？ 后续的开发过程是否需要调整？ 提前完成任务的有哪些？工作量有多少？ 后续的工作产品是否调整？ 未完成的任务有哪些？工作量有多少？ 后续的开发计划是否合理？计划投入工作量、实际投入工作量、挣值、计划与实际工作量的偏差分析、后续的投入工作量预测 工作量投入 质量 通过测试与评审发现的缺陷个数、趋势分析、关闭情况等。并通过质量分析，判断产品质量情况，以决定是否采取相应的质量措施。 规范符合性 风险评估后续计划需求变更 配置变化情况 项目工期情况 任务进展情况规划过程组规划过程组具体包括明确项目总范围，定义和优化目标；为实现上述目标而制定行动方案。•滚动式规划/渐进明细规划过程组范围基准项目管理计划进度基准成本基准3基准13子计划1份总计划配置管理计划干系人管理计划范围管理计划成本管理计划过程改进计划沟通管理计划需求管理计划进度管理计划质量管理计划人力资源计划采购管理计划风险管理计划变更管理计划执行过程组完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。这个过程组不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。监控过程组测量绩效（计划—实际）识别变更控制变更二/35收尾过程组获得客户或发起人的验收进行项目或阶段结束评价更新组织过程资产记录经验教训文件信息归档结束采购一/2、46、171二/43、174收尾过程组收尾过程组合同收尾产品验收、交付、通知合同清算（含争议、索赔）管理收尾（行政收尾）审核、经验总结文件归档资源释放收尾过程组结束项目或阶段（项目收尾）结束采购（合同收尾）处理未决索赔更新记录信息处理未决争议采购审计可交付成果验收核实产品移交产品收集记录遣散资源文件存档审核成败经验教训外部：向客户移交产品，通过正式验收：获得客户签字认可（符合合同条款的正式声明、收款）内部：向其他部门（生产、运营）移交产品，通过正式验收，获得发起人签字认可测量客户满意度失败或提前终止的原因创建并分发最终的项目绩效报告采购管理三、项目管理知识领域质量管理成本管理风险管理时间管理范围管理沟通管理人力资源干系人管理项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段制定项目章程项目工作说明书•业务需要、产品范围描述、战略计划项目章程•项目目标、总体里程碑、总体预算、项目经理、主要风险等项目选择方法•效益测定法：如比较法、评分模型、经济学模型等•数学模型：利用线性、非线性、动态等算法。如赢利能力模型项目选择方法净现值（netpresentworth）在项目计算期内，按行业基准折现率或其他设定的折现率计算的各年净现金流量现值的代数和。NPV=未来报酬总现值—初始投资额投资收益率(returnoninvestment，ROI)投资收益率又称投资利润率：是指投资收益（税后）占投资成本的比率。公式：投资收益率＝投资收益／投资成本×100％投资回收期（Paybackperiod）是指从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。静态投资回收期的计算公式如下：Pt=K/A（静态：指每年净收益相同且不考虑