决策与决策方法

第五章决策与决策方法安徽师范大学经济管理学院姚国荣本章主要内容：•决策与决策理论•决策过程•决策的影响因素•决策方法第一节决策与决策理论一、决策的定义•关于决策的定义，仁者见仁，智者见智。一个较具体的定义是“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多，1999）。•在本书中，我们采用路易斯、古德曼和范特（Lewis,GoodmanandFandt,1998）对决策的定义：“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。”对于这一定义，可作如下理解：•⑴决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。•⑵决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。•⑶决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。二、决策的原则•决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：•①容易获得与决策有关的全部信息；•②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；•③准确预测每个方案在未来的执行结果。三、决策的依据•管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本——收益分析。只有在收集的信息所带来的收益超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。四、决策理论(一)古典决策理论（规范决策理论）•古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：⑴决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；⑵决策者要充分了解有关备选方案的情况；(二)行为决策理论•行为决策理论始于20世纪50年代。行为决策理论的主要内容是：•⑴人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。•⑵决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。⑶由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。•⑷在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。•⑸决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿意费力寻求最佳方案。第二节决策过程一、诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。•低质量或不精确的信息不仅白白浪费掉大量时间，也使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因。即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中也可能发生扭曲。即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会可能对机会和问题的识别产生影响。管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。二、明确目标•目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。•根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。三、拟定方案•一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步需要创造力和想像力。在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。四、筛选方案•决策过程的第四步是确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。为此管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。五、执行方案•选定方案后，紧接着的步骤就是执行方案。管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。如果组织内部恰好存在方案执行所需要的资源，那么管理者应设法将这些资源调动起来，并注意不同种类资源的互相搭配，以保证方案的顺利执行。如果组织内部缺乏相应的资源，则要考虑从外部获取资源的可能性与经济性。六、评估效果•对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。第三节决策的影响因素一、环境因素（一）环境的稳定性一般来说，在环境比较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值，因为过去决策时所面临的环境与现时差不多。（二）市场结构•如果组织面对的是垄断程度较高的市场，则其决策重点通常在于：如何改善生产条件，如何扩大生产规模，如何降低生产成本等。如果组织面对的是竞争程度较高的市场，则其决策重点通常在于：如何密切关注竞争对手的动向，如何针对竞争对手的行为做出快速反应，如何才能不断向市场推出新产品，如何完善营销网络等。(三)买卖双方在市场的地位•在卖方市场条件下，组织作为卖方，在市场居于主动、主导地位。组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力，“我生产什么就向市场提供什么”，“我能生产什么就销售什么”。•而在买方市场条件下，组织作为卖方，在市场居于被动、被支配的地位。组织所做的各种决策的出发点是市场的需求情况，“市场或用户需要什么我就生产什么”。“消费者主权”、“用户就是上帝”、“顾客永远是对的”等意识被融入决策中。二、组织自身的因素(一)组织文化•在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响倾向于维持现状，他们害怕变化，更害怕失败。对任何带来变化的行动方案会产生抵触情绪，并以实际行动抵制。•而在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容地对待失败。在这样的组织中，容易进入决策者视野的是给组织带来变革的行动方案。(二)组织的信息化程度•信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。在信息时代，组织应致力于加强信息化建设，借此提高决策的效率。(三)组织对环境的应变模式•通常，对一个组织而言，其对环境的应变是有规律可循的。随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式。三、决策问题的性质(一)问题的紧迫性•如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。对于此类决策，快速行动要比如何行动更重要，也就是说，决策速度的要求高于对决策质量的要求。•相反，如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策，因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高，而高质量的决策依赖于决策者掌握足够的知识。(五)问题的重要性•问题的重要性对决策的影响是多方面的：重要的问题可能引起高层领导的重视，有些重要问题甚至必须由高层领导亲自决策，从而决策可得到更多力量的支持；越重要的问题越有可能由群体决策，因为与个体决策相比，在群体决策时，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高；越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱。四、决策主体的因素(一)个人对待风险的态度•人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。（二）个人能力•决策者个人能力对决策的影响主要体现在以下方面：⑴决策者对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策；⑵决策者获取信息的能力越强，越有可能加快决策的速度并提高决策的质量；⑶决策者的沟通能力越强，他提出的方案越容易获得通过；⑷决策者的组织能力越强，方案越容易实施，越容易取得预期的效果。（三）个人价值观•组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分。对客观事物的描述属于决策中的事实成分。事实成分是决策的起点，能不能做出正确决策很大程度上取决于事实成分的准确性。对所描述的事物所做的价值判断属于决策中的价值成分。（四）决策群体的关系融洽程度•如果决策是由群体做出的，那么群体的特征也会对决策产生影响。我们此处仅考察决策群体的关系融洽程度对决策的影响：⑴影响较好行动方案被通过的可能性。⑵影响决策的成本。第四节决策的方法一、定性决策方法（一）集体决策方法•⒈头脑风暴法（A.F.Osborn）•头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，寻求多种决策思路。该决策方法的四项原则是：⑴各自发表自己的意见，对别人的建议不作任何评价；⑵建议不必深思熟虑，越多越好；⑶鼓励独立思考、奇思妙想；⑷可以补充和完善已有建议。⒉名义小组技术•在集体决策中，如果大家对问题性质的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。这时，可以采取“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。•⒊德尔菲技术•德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。运用这一方法的步骤是：•⑴根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。•⑵将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。•⑶管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。•⑷如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。有关活动方向的决策方法•管理者有时需要对企业或企业的某部门的经营活动方向进行选择，可以采用“经营单位组合分析法”和“政策指导矩阵”法。•⒈经营单位组合分析法•经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的。该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。明星幼童金牛瘦狗高低高低相对竞争地位⒉政策指导矩阵经营单位的竞争能力•政策指导矩阵方法是荷兰皇家-壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3×3的类似矩阵的形式（其实，它不是严格意义的3×3矩阵，只是分成了9个方格）。如图5-3所示，市场前景吸引力分为弱、中、强3种，相对竞争能力也分成了弱、中、强3种，一共分成9大类。二、定量决策方法(一)确定型决策方法•确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。比起不确定型的风险型决策，确定型决策是比较容易求解的问题。解确定型决策问题的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等；还可以分为变通的连续型规划和整数规划；除了通常的单目标规划，还有多目标规划、目的规划等，合在一起称为数学规划。(二)不确定型决策方法•如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。常用的解不确定型决策问题的方法有以下三种：•⒈小中取大法•决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低