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前后端协同的集团客户运营管理策略研究报告摘要：不管是产品运营、市场营销、业务拓展和销售、服务等方面，集客业务的管理体系和管理制度都需要应对全业务运营现状，充分考虑客户的需求和发展，在管理体系和运营体系的结构化、多维度、高效率方面深入研究和摸索，把现有的人力资本、网络资产、产品资源、服务资源进行有效的整合和管理，充分应对竞争和全业务运营的挑战。第一部分背景描述中国移动经过15年的高速发展，目前的客户规模、收入规模、利润规模在全球运营商当中名列前茅，社会影响和市场影响都很巨大。但是，随着国内手机用户覆盖率接近极限，全业务竞争之后对手全面进入手机运营市场，中国移动的收入增长和利润增长已经面临了很大压力，同时客户的保有和服务工作也面临重大挑战。这时候，集团客户作为移动运营商的新战场，其重要性越来越高。但是，传统的移动运营商在面对集团客户市场的时候，遇到了复杂的管理和运营问题。一、集客业务在管理和运营中存在的问题（1）集团客户工作的定位问题与电信、联通公司的集客部门自然的从固定通信网络向ICT、基础话音和数据网络服务延伸不同，中国移动的集团客户，其集团属性和集团需求并不如固网运营商的客户那么明确。目前，有些省公司集客部门已经从中国移动市场运营的角度，以客户细分方法为基础，将集客部门定位为“市场关键节点”或者比喻为战争中的“关键城市”这样的战略要点。由此提出了战略要点与整个市场的配合、战略要点攻防策略等集客工作规划的课题。从工作定位来说，只有明确的定位，才能把握好销售与营销的关系、销售与服务的关系，才能够逐步设置集客部门与后台资源部门之间的关系和业务流程，从而整体提升集客工作。在管理和运营方面，集客部门目前的资源地图很不充足。这主要是由于全业务运营还不成熟，后台网络以及公司整体运营方法仍然偏重于海量个人客户服务，尚未能在公司内部建立跨越网络、维护、网管和集客的资源管理体系。在资源地图不开放，资源计划不能与集客业务相适应的时候，全业务营销工作面临着流程超长、协调困难、计划难以制定、资源储备的有效利用率不高等问题。从长期的资源投入来看，移动公司在高速发展时期的投资策略主要是“设备提供者推动”和“公司市场运营拉动”两大因素来决定。在新时期，当设备厂商都能提出“以客户需求为中心”而不是“以产品和技术为中心”的时候，我们也需要努力探索依据市场发展和客户需求的整体投资策略和资源管理策略，使资源与客户需求的重合度达到最高。再从市场分析和市场营销的角度来分析集客的管理趋势。在全业务运营之前，中国移动的集团客户部门对于客户的分析、研究工作有很多不足。原因在于话音时代，客户的需求或者我们能够提供的一般都是套餐和标准化的简单信息化产品。当我们进入ICT时代和全业务运营状态的时候，客户需求的规律复杂度急剧上升。随着集客部门在企业信息化方面的工作要求越来越高，我们发现，对于客户的信息化环境、商业环境、采购规律等方面的研究越来越成为必须。在研究市场和需求的时候，我们可以把市场按照行业、区域进行细分，充分依据移动的产品库和资源池现提供状，找出客户需求和移动能够提供的服务之间差距，并用营销、服务、管理、合作等手段弥合这种差距，才能达到最佳的营销效果。而与传统运营商的市场分析不同，集客部门的市场分析需要更加深入到IT、业务流程等企业体系的深处。另外，我们看到集团客户的销售管理与大众市场也非常不同。集团客户的销售周期和实施周期比较长、环节比较多，而业务流程的每个环节都可能遇到个性化的要求，整个集客营销团队需要对营销服务过程的每个环节作出迅速和准确的反应。因此，销售管理的复杂度也在快速提高。从各行业角度来看，大客户销售特别是政企客户销售的管理也是一个难题。往往单纯的结果控制管理会带来很大的隐患和风险。因此，大客户的营销计划管理、过程管理、效果管理需要一个更加复杂的体系和完善的制度。同时，由于工作的复杂度加大，流程很长而且复杂，在营销团队内部就需要根据工作内容需要来设置和完善岗位以及相关的团队管理规则。目前大部分省公司已设置客户经理、行业经理、产品经理等岗位，在绩效引导的结果管理的基础上引入销售过程管理。其中的问题在于，由于传统上移动公司是“产品和网络”导向性的企业，因此在集客领域难以避免继续按照产品销售需要和公司的销售目标导向来实施岗位设置和职能设置，在流程管理上受限于部门的壁垒，距离以市场现状和客户需求规律出发，从营销服务工作功能来确定岗位职能还有一定的空间。由于目前的岗位职责设定现状，在目前的客户经理招聘、绩效薪酬等制度的约束下，完善的部门岗位职能、业务流程设置遇到很多难以回避的壁垒。需积极探索和完善弹性薪酬、同岗同酬、加大流动性员工管理手段，同时根据团队职能以及营销服务职能，依据能力素质水平、历史贡献度、特长方向等要素来设置团队岗位体系和业务流程，但这需要集客整体运营管理体制的调整和适应。（2）集客产品的管理问题集客产品管理，更加接近于大众市场的个人业务，更多的产品是基于现有无线通信网络资源、个人无线通信业务来延伸的，而集团客户更加需要依据与企业的管理和商业环境，依据与整个公司内部的ICT环境，充分与IT通信功能和管理流程结合，能够更好地与IT体系中的传送、计算、存储三大功能有机结合的服务。可以说，集客产品设计应该更多的依据市场和客户现状以及客户的需求体系，产品的营销和服务更多的依据于客户的管理流程和运营流程，从而使移动的产品资源得到最大的利用率。总体来看，不管是产品运营、市场营销、业务拓展和销售、服务等方面，集客部门的管理体系和管理制度都需要应对全业务运营现状，充分考虑客户的需求和发展，在管理体系和运营体系的结构化、多维度、高效率方面深入研究和摸索，把现有的人力资本、网络资产、产品资源、服务资源进行有效的整合和管理，充分应对竞争和全业务运营的挑战。二、客户经理工作现状调查2014年5-6月，福建公司组织了全省客户经理工作现状调研，调研访问涉及福建省九地市客户经理以及省公司重要客户经理。共计发放1588份问卷，回收1544份问卷，有效问卷1544份，问卷应答率达到97.23%，样本有效率达100%。具体调查情况如下：图一客户经理工作职能调查根据调查情况，总结当前客户经理工作职能如下：表一客户经理工作职能汇总职能模块类别被动服务业务受理办法咨询；集团业务预约受理；补卡送卡内部沟通客户经理的各类业务协办单处理，受理情况的反馈，集团业务的施工与进度跟踪工作信息采集集团成员发展与资料录入方面；业务资料核查、交接、编号和制表建档，健全集团客户和大客户信息；集团业务的优惠批量录入及汇总营销大众及数信标准化产品销售其他a.营业厅前台办理业务等待耗时（担保开通，机打发票，非转套餐，）b.临时性报表，要求马上上报，影响客户拜访计划，报表数量多，重复性大c,.欠费催缴，VIP外呼根据集客一线工作的实际情况，集客服务工作可分为：1、集团保有与维系；2、信息化产品销售；3终端销售；4、集团客户常规性服务(基础业务订购、查询、客户关怀，物料配送等）。根据调查结果，需要对客户经理的工作内容和工作量进行重新梳理、定位，将专业化工作与标准化、事务性工作分离。三、前后端协同的精细化管理策略研究的出发点图二本策略研究出发点第二部分针对集客业务的前后端协同策略研究总体思路：做好资源储备，完善集团产品，构造“资源地图”，将集团客户现状、客户需求预测与公司网络建设、传输建设计划相结合，将网络资源地图向集客部门的专业支撑人员开放，在营销和网络建设、维护等工作开始前，就制定充分考虑各方面因素的计划和规划，并设置对集客营销部门和网络部门的双向问责制度。总体目标：达到既能有效投入资金、有目的地储备网络资源，也充分利用既有资源、达到最优的资源利用效果。总体策略：整合面向客户的资源地图，实现面向政企业务的网络能力开放图三针对集客业务的前后端协同策略策略一：突破传统资源限制，通过IT系统将服务能力开放，提升产品和服务价值。移动互联网时代消费者主张需求意识和平等沟通需求越来越强烈，服务支撑中的客户参与重要性将不断显现。迫切需要搭建服务平台，让客户参与其中，改变当前客户服务内容单一，客户投诉、满意度调查均为被动式服务，并且后端支撑内容对前端也不透明的形势。搭建面向政企客户的服务能力开放平台，为前端及客户提供从业务、资源，到告警、投诉、巡检、服务质量、业务质量、SLA等一系列的服务功能。整合公司前后端集团客户服务能力，完成从服务营销模式、服务产品到服务能力的提升，实现集团客户业务服务营销在移动互联网时代下的转变。（1）开放后端服务能力，创新客户级服务营销模式。打破后端专业界限，将集团客户的业务服务进行显性化提取和透明呈现，满足前端和客户的服务营销需要；将业务级别的服务进行客户维度的整合，实现集团客户服务的精细化管理，凸显公司业务服务竞争力。同时，深入探索市场，实时监控客户业务服务健康度，实时扫描客户业务服务状况，计算客户业务服务健康度，及时提示客户关注及待处理服务；面向客户经理和客户推出从售前、售中、到售后的全生命周期一体化服务平台，实现一点响应服务。图四面向客户的全生命周期服务模式通过客户经理的服务营销参与，实现客户经理与后端服务人员的透明沟通，同时减轻后端支撑压力。通过向客户的服务内容推送，如巡检报告：由客户经理或客户进行自主定制指标、报告自动提供、巡检结果确认的个性化服务；扩容提醒：实时监测客户业务使用情况，自动生成扩容预警及分析报告，提示客户扩容，增强服务感知；离网预警：通过对客户业务使用流量模型监控，在合同到期前向客户经理发出客户离网提醒，有效缓解客户业务使用的疑虑和投诉欲望，提升客户满意度。（2）通过服务平台辅助SLA服务规范的落实，提升差异化服务能力。对集团客户从售前到售后的全程网络服务进行规范，通过显现化的各项措施，提高品牌客户、重要客户的差异化网络服务的感知，从而加强客户维系、增加客户粘性和提高客户满意度和品牌价值。结合数据分析理念，实现SLA及用户行为建模，提升精细化服务能力。如SLA建模：通过数据统计和分析和建模，呈现集客业务服务支撑能力的变化情况；用户行为建模：在大量的用户使用行为记录中对用户进行全方位的“画像”。依托服务营销平台，按照用户行为特征和用户属性进行聚类和精细化的客户群划分，提高客户服务的专业能力，为客户经理的精准营销提供有效支撑。通过一体化支撑平台的“一点响应、显性化服务”支撑管理，提升集团客户支撑效率和SLA指标，同时可有效节约公司在服务营销及响应沟通上的人力。学习先进互联网产品经验，推出适应客户使用习惯的服务营销类产品，可有效提升公司的收益水平和客户粘性。策略二：打造多种自有渠道融合的运营支撑体系。构建“客户经理＋热线＋营业厅＋电子渠道”四位一体的渠道体系，支撑集客经营，解决客户经理单兵作战问题。根据当前客户经理工作实际情况，构建四位一体自有渠道协同体系，通过信息共享和数据挖掘，达到协同分工、渠道联动，实现自有渠道服务精细化与销售最大化。（1）自有渠道协同支撑体系总体思路构建分层分级的渠道体系，促进销售最大化。明确客户经理、热线、营业厅、电子渠道和社会渠道在集团信息化产品销售、集团及其成员保有与维系、集团服务等方面的职责定位，让客户经理发挥销售通路的作用。整合数据资源，实现信息快速获取和共享。整合各类渠道采集的数据资源并进行分析、有效共享，使得各类渠道能够快速获取营销、服务所需的客户信息、业务数据以及营销方案；并且结合客户标签属性，实现对集团客户的精细化服务与营销。通过渠道协同服务，提升客户满意。通过渠道协同、流程再造和系统固化，显著提高响应速度和服务质量；打造渠道协同体系的手机客户端，面向集团客户提供“四位一体”服务的统一入口，一键接入，进而提升客户感知度与满意度。（2）各渠道分工建议以及思路建议：根据对全省客户经理工作现状的调查以及渠道能力，对客户经理工作进行重新定位。客户经理专注于集团关键人的保有及服务、信息化产品销售及ABC类集团整体保有，同时作为公司与集团客户的通道开展相关协调工作，集团中高端客户的保有工作分流至电话经理，普通集团成员的保有由外呼团队承载。