搜索
浅谈项目管理与项目创效许超英中铁十二局集团第一工程有限公司二○一四年十月浅谈项目管理与项目创效浅谈项目管理与项目创效浅谈项目管理与项目创效目录一、项目管理理念二、项目经理队伍建设四、如何当好项目经理五、项目部如何创效三、项目部如何管项目一、项目管理理念理念决定思路，思路决定行动。清晰、正确、先进的理念能引领项目走得更好、更快、更稳。反之，一个项目没有好的理念引领，是做不好的，我通过当项目经理十几年的亲身实践，总结提炼了这么几条项目管理理念，与大家交流，望大家多提意见和建议。1、“与狼共舞”的理念2、“一切工作围着效益转”的理念3、“没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念4、“干不好项目就是对企业的渎职、对职工的冒犯、对法人的不敬”的理念。5、“高效工作、简约生活”的理念。6、“用脑干活”的理念7、“依靠职工办企业，办好企业为职工”的理念8、“借力”的理念•1、“与狼共舞”的理念•我们与业主的关系到底是一种什么样的关系？“业主是上帝，业主是衣食父母，业主永远是对的”，这些理念一直被我们所倡导的，但这必须辩证地看。业主与我们在项目建设中目标是一致的，但利益是不一致的。从某种意义上讲，我们与业主的关系是与狼共舞的关系，既有联合，又有斗争，这才是正道。如果我们一味地迎合业主的要求，我们就有可能被饿狼所吞，至少也会被它咬得遍体鳞伤。•因此，我们对业主，一是要哄好，为我所用；二是要敢于提出我们的主张，向业主提要求不犯法，向业主要钱不犯法，不仅要有足够的智慧去影响业主，处理好与业主的关系，还要有百折不挠的毅力和信心，坚守我们的合法权益。这就是我们与业主的正常关系。•我们有些项目管理人员，尤其是项目经理经常拿业主的话当圣旨，以牺牲项目部的利益来满足业主的不合理要求，结果是满足了一时，满足不了长期；满足了一事，满足不了全部；满足了当前，满足不了将来。前面看似守信，后面必将失誉；过程看似轰轰烈烈，结果亏得一塌糊涂。•2、“一切工作围着效益转”的理念•安全第一、质量第一、进度第一、信誉第一、文明施工第一、环保第一，维稳第一，这么多年来，一直是这么说的，而且业主、监理说的更多些，但有一个重要的方面他们是隐讳不说的。到底哪个第一，把我们都搞糊涂了，尤其是把项目经理们搞得无所适从，一头雾水。依我看，上述七个第一都是对的，但表述不完全，完整的表述应该是：对于企业来说，这些第一必须围绕一个核心来运行，这个核心就是效益。这些第一都是为效益保驾护航的。项目经理的心中要永远装着这个核心，哪怕当着业主、监理们的面不说这个核心，但在心中必须牢牢记着这个核心。•任何以牺牲效益来满足七个第一的行为是有失偏颇的，也是不可持续的。搞项目有一个现象不知大家是否感同身受，那就是一顺百顺，一不顺百不顺。这个“一顺”指的是效益“顺”，效益顺了，什么事就顺了，效益不顺了，什么事情做起来就难了。当项目经理的主要任务就是要调理好这档子事，把项目搞成一顺百顺，而不是相反。我们有一些项目没有把效益当核心，结果，项目搞完了，欠了一屁股债。项目经理每天都被施工队、供应商围追堵截，他们每天围着项目经理转，项目经理仿佛成了核心，这个核心是非常难受的。（效益最大化理念如后图）效益最大化理念图效益安全第一质量第一进度第一信誉第一文明施工第一环保第一维稳第一效益•3、“没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念•这一理念要大力倡导。亏损是怎样炼成的？大部分亏损项目都是因为管理不善、一些关键人物私心太重引发的。无非从四个方面把项目掏空：一是大临建设支出远大于收入，有的项目成几十倍地大于收入。如有的2亿元的项目，临建费用只有几十万元，至百把万元，开支却花了几百万、上千万，仅临建一项就挤占了这个项目的全部利润空间；二是漏洞多。从工程数量上、合同单价上、物资材料上、设备租赁上，流失大量效益；三是效率低。项目部和协作单位没有工作主动性和积极性，工期一延再延，项目步入恶性循环；四是变更索赔补差工作做得差。有的甚至是不作为，只知道干活，不知道要钱；只知道干眼前，不计后果，造成项目前期轰轰烈烈，后期虎头蛇尾。有的项目经理前期牛皮哄哄，后期躲躲藏藏，不敢见人。•一个项目只要在这四个方面堵塞漏洞，有所作为，有所建树，这个项目是亏不了的。比如临建工程，搞的如此奢华，与项目经理急功近利的思想是分不开的。因为临建搞得好是最容易被业主表扬的，而项目前期资金充裕，花钱买表扬，符合项目部和项目经理的虚荣要求，如果这时上级机关给予肯定，就更加鼓励了这种虚荣情绪的再度膨胀，这个项目前期的失误已铸成了项目亏损的不可逆转性。有的项目是企业为了开窗口、挣业绩的项目，投标中降造较高，这就是先天不足项目。对这样的项目，工程公司在测算成本，确定收益率时，应实事求是地容许项目亏损。如果说该项目最终能扭亏，扭亏率应成为项目的收益率，该项目应视为盈利项目，应该得到公司褒奖。•4、“干不好项目就是对企业的渎职、对职工的冒犯、对法人的不敬”的理念。•项目经理的权力是谁给予的，是职工、是企业赋予的，是法人授予的，干好了是应该的，干不好是没道理、没理由的。对于这一点，凡是干得好的项目经理都会铭记于心，有的甚至是刻骨铭心。但有些项目经理很快就忘记了，他忘了职工、忘了企业、忘了法人，也忘了自己是谁了，私欲膨胀，把项目当作自己谋取私利的平台，把职工当作自己谋取私利的工具，把法人对他的信任抛到九霄云外去了。项目上歪风邪气盛行，上梁不正下梁歪。有些项目经理长期不在岗位上，有些经常不在工地上，想去哪去哪，项目上问题成堆，迟迟得不到妥善解决，到最后起火冒烟，一个好端端的项目就这样搞砸了。•5、“高效工作、简约生活”的理念。•项目目标确定后，提倡用最简单有效的方法直达目标。做事方法越简单越好，施工方案越简单越好，规章制度越简单越好，开会越简单越好。复杂的问题用最简单的方法加以解决，是我们做事的最高境界，也体现了我们解决问题的最高效率。把简单的问题复杂化，要么表明你别有用心，要么表明你愚蠢，除此之外，不可理喻。•在生活上提倡勤俭、节约，反对奢华浪费。节约并不是吝啬，也不是抠门，而是一种生存智慧。懂得节俭的人会不断积聚财富，反之，即使家财万贯，终会坐吃山空。节俭是一个项目经理成功的必要条件，也是一个企业提高竞争力的必要条件。•6、“用脑干活”的理念。•做任何一件事情，肯定存在多种办法去做，其中肯定有一种最省力、最省时、最省钱的办法。我们的责任是要把这一办法找出来，以期达到事半功倍的效果。对于一个项目，管理者一定要开动脑筋，勤于思考，把项目的重点、难点、关键点、薄弱点铭记于心。闲暇时，睡觉前，苦思冥想；平日里，开会时，问计于民。一定要找到那个阿基米德支点，去撬动那些重大问题的及时解决。•7、“依靠职工办企业，办好企业为职工”的理念•在把用户当上帝的同时，把内部职工当也视为上帝。让职工增加幸福感，让职工生活得有尊严。一方面体现在物质上，职工收入不能太低，否则单位的凝聚力、向心力就会降低。我是提倡给职工多发钱的，单位给职工多发点儿钱是发不穷的。现在，我们考核项目部关键看两点：一是上交款，二是职工收入，不能为了企业发展牺牲职工的利益。当然，光想多拿钱不干活，或者效率低也是不行的，一些相应的措施要跟上。另一方面体现在精神上，对职工在人格上尊重，创造条件让职工开心工作，把原则性和灵活性相结合，多些人情味，少点儿管卡压，不是把以人为本挂在口头上，而是落实在具体的行动中。•8、“借力”的理念。•对我们这行来说，我发现有一种趋势，就是全民管安全，政府管环保，业主抓工期，监理抓质量，百姓管文明施工。这就是我们所说的施工环境恶劣的体现吧。但依我看，这并不见得全是坏事，它是从另一个角度帮了我们的忙，是我们可以利用的。既然他们帮我们管了、抓了，那我们应该省点劲，集中力量抓些别的吧，抓什么呢？抓效益呀，他们一定不会帮我们抓效益的，我们只能靠自己抓，多创点效益比什么都强，这是向社会借力。另一方面，我们搞生产经营，并不是项目部单打独斗，项目部背后有指挥部、工程公司、集团公司、股份公司，还有各单位设置的北京办等，这些都是项目部的靠山，搞不定的事情，可以请求上级支援、支持，事情就会办成办好。二、项目经理队伍建设现在有许多人想当项目经理，有毛遂自荐的，有请托帮忙的，有找人说情的，但经过事后考察，能当的不多，为什么会出现这种情况呢？我总结有两条，一是对项目经理的选拔任用，没有一个统一的标准，或者有标准没有执行到位，导致项目经理任用的随意性。二是导向上出了问题，主要表现在权利与义务的不匹配，利益与责任的不匹配，过错与惩戒的不匹配。在以往的实践中，有的项目即使是责任性亏损，项目经理所付出的成本也是极小的，甚至没有什么损失。项目经理给人的感觉就是有名有利、有权有钱、一言九鼎，却很少想到项目经理的责任义务、压力风险，这是十分不正常的。项目经理是项目的灵魂，是企业最宝贵的、最稀缺的资源。一个项目经理的任用往往直接决定了项目的成败。2012年4月份接任公司主管后，对我们公司的项目进行了摸底，总的印象是比较郁闷，心情比较沉重，效益好的项目有，不多。可能有各方面的原因，比如现在承揽任务艰难，降造比较多，周边环境越来越复杂等。但这都不是理由。我始终坚信，只有亏损的管理，没有亏损的项目。因此，公司本届班子重点加强了项目经理队伍建设，从公司层面着重把握两点。（一）、把住任用观（二）、要把住导向关（一）、把住任用观以德选人，以绩用人，以能察人，让真正德才兼备，有本事的人，能给企业创造财富的人来当项目经理。咱们公司出台了两项制度：一是调整了“项目经理选拔任用管理办法”。重点坚持五项原则：即德才兼备、以德为先。业绩突出、群众公认。以身作则、廉洁自律。综合素质高、个人潜力好。资质、资格符合要求。确立了任用机制和奖罚制度。在项目经理选用中坚持公开、公正、透明，集体把关的原则，避免由少数人说了算的做法。我们目前采取的举措是把项目经理队伍分为一线、二线、三线，三个梯队进行管理。一线是指正在岗位上的，从能力素质、转变观念等方面进行再造、提升；二线是指准备接班的，从项目上历练过，表现优异的副经理、总工中进行考核、选拔，随时准备上岗带队伍；三线是指候补储备的，建立管理、技术专业人才信息库，对有前途的年轻人给舞台、压担子、教方法，重点培养，不断充实管理队伍，适应企业发展需要。另外就是准备出台优惠政策，吸收引进一些人才过来。二是实行了“新上项目会审及项目经理恳谈制度”。2012年以来，我们公司已经召开了4次新上项目会审及项目经理恳谈会，公司领导及内部专家参加会议，有的是专门从项目上请回来的各方面的专家。对新上的29个项目进行了全面体检，把好项目上场关。我的想法是：现在揽个活不容易，揽到手就必须干好，必须赢利，这个没什么说的，如果这一点儿做不到，我们企业就没办法往前走了。会议主要有两项内容。一项内容是，项目经理谈招数。每个新上项目经理就本项目的概况、简要施组设计、重难点工程对策、项目变更索赔补差的思路、项目预期收益等7项内容，逐项进行汇报。项目经理面对所有人，在录像机面前陈述，发言录像作为对项目经理所作承诺检验、考核的依据。公司及业务部门领导可随时就项目经理介绍的内容进行提问质询，对不满意者提出反对意见和相应建议。重点是杜绝三种人上岗。能力不强，亏损过的项目经理不能上。动机不纯，在项目管理中以前搞“关系户”、“夫妻店”、“亲友团”的不能上，这种人坚决不能上的。综合素质不高，只会干活，不会、不敢要钱，不能维护企业利益的不能上。项目经理不会交际的，跟业主、监理、设计院、地方相关部门，以及上级领导不好意思说话，不敢说话，不敢主张自己的权利，这样的人不能上。第二项内容是：与会人员传帮带，扶上马，送一程。公司领导、内部各方面的专家对项目进行管理、创效提示。这些提示，有的是公司领导、有的是行业专家在多年的施工现场管理中总结出来的实际经验。弥足珍贵。有的是业务部门在反复研究合同条款基础上，提出的真知灼见。针对性、专业性、可操作性都比较强，总体来说，感觉效果还是不错的。这29个项目经跟踪测算，没有亏损项目。因为我们的要求是，环境再差的项目，最低也要持平，如果项目经理没有信心，