公司治理风险管理体系

公司治理风险管理体系华彩咨询集团总裁白万纲所谓的公司治理，就是在经营权和所有权分离的情况下，制定一系列的基本契约框架，该契约框架以股权结构为基础，规范公司决策与经营机关的行为，以实现股东价值最大化为目的。具体来说，公司治理包括三个方面：一是公司治理结构的组织：股东会、董事会、监事会和公司管理层的构建方式，主要是它们之间的职责、权限的配置，以及权力行使方式和程序的规范。二是投资者（股东）与董事会、董事会与经理层之间的委托代理关系的规范，包括授权机制、委托人对代理人的激励与约束机制的规范。三是相关利益集团（政府、社会中介机构、员工、客户、供货商、所在社区等）对公司重大经营决策、经营活动以及经营业绩的监督和了解。公司治理风险包括股东之间的风险和股东与经营层之间的风险。股东之间的风险主要包括以下几个方面。一、大股东损害小股东利益。大股东利用其在公司治理结构中的优势地位，通过一些看起来合法的或一些不合法手段侵犯小股东的利益。二、股东代表损害股东利益。公司或其他组织作为投资者投资其他公司，需要派出人员代表公司（组织）行使股东权。这些股东代表人同样存在道德风险，不能有效履行其代理权，造成股东的权益受到损害。股东层与经营层之间的风险主要包括三个方面：一、由于公司经营层的自身能力所限带来的经营风险。面对复杂的企业经营外部环境，尽管公司经营层试图制定增长、利润以及相关风险之间最优平衡的战略和目标，并通过追求资源的高效配置，实现股东利益最大化，却因为其能力所限，无法正确识别或评估所面临的经营风险，造成公司及股东的利益的损害。二、经营层的道德风险带来的经营风险。这主要是指在公司经营活动中，经营层的行为偏离公司价值最大化的目标，从而使股东利益受到损害。它是公司经营层存在主观上的故意而产生的损害行为，例如公司经营层在涉及到公司利益的活动中的故意不作为，或者利用公司资源为自己谋取私利等。经营层及下属执行人员在执行业务时有意不执行必要的管理流程和管理制度，从而使经营风险加大并超出公司的风险承受能力，造成公司及股东的利益受到损害。三、股东层对经理层的激励风险。在美国现在探讨的一个核心问题是经理班子的激励问题，全美的经理班子事实上拿的钱已经太多太多，动辄达两三个亿美金，给自己分帐五、六千万的期权，这是经常有的事情。甚至到了一个极端的情况:迪斯尼的前任负责人，前任CEO兼董事长埃斯纳甚至通过不断给自己分红，使得自己成为迪斯尼集团的第一大股东。这里面有一个很有趣的悖论，那就是当埃斯纳把迪斯尼经营得越不好的时候，整个经理班子越希望埃斯纳发挥他的巨大的在好莱坞的人脉，把迪斯尼做上去。也因此埃斯纳开口，要更多的期权，董事会老认为埃斯纳没有发挥出来，所以给了他更多的期权。最后，他通过种种操作手法，依然能够行权，但是这个迪斯尼的业绩没有任何的起色，到了最后，董事会恍然醒悟的时候，埃斯纳已经俨然成为第一大股东。虽然这个董事会一致醒悟了以后，将埃斯纳赶出了这场游戏，但是埃斯纳仍然在外部当第一大股东，而且董事会随后立即请了一帮有效的经理班子，现在呢，这个迪斯尼的股价越涨越高，而埃斯纳在门外笑得更欢，这就是对经营层激励的风险。可以通过以下几个方面来对治理层面风险进行规避。一、优化治理结构。优化公司治理的结构。在公司治理各个机构之间配置权力、责任，实现权力的制衡，以防止权力的滥用或不作为。二、建立科学的评价及激励约束机制的构建。主要是解决二个问题：一是委托人如何评价代理人的业绩，如何构建公司绩效管理与评价体系。二是委托人如何激励代理人为实现构建公司的目标而努力工作。三、处理好公司的外部治理问题。主要包括两个方面：一是公司在市场竞争中保持适当地位。二是公司应当满足政府的监管要求，并与社会及其他相关利益集团保持有效沟通。公司治理风险除了上面所说的治理层面的风险，还包括法务管理风险。企业法律风险是指企业所承担的发生潜在经济损失或其它损害的风险，它的种类包括：经营性损失（收益或利润损失、成本或责任增加等）；民事索赔、判决或裁决（包括辩护及和解费用）；行政或刑事处罚或制裁；企业资产（包括有形和无形财产）受损；商誉受损；其他损害。针对所面临的法律风险，集团公司应建立现代企业法律治理制度，成立独立的法律事务部，以使企业各部门及其子公司针对所面临的法律风险采取统一有序的预防和补救措施，并定期对法律风险和法律风险管理措施的优先顺序进行评估。法律事务部应当协助企业高层管理人员管理企业的法律风险。法律事务部由总法律顾问领导，总法律顾问属于企业高级管理层的一员。总法律顾问应当与企业高层管理部门的其他人员协同工作，共同制订企业法律风险管理战略计划，并根据高层管理部门的安排进行审查、更新。相关高层管理人员能否有效地审查和更新法律风险管理战略计划应成为其业绩考核的一部分。关于公司治理中的法务管理风险，小天鹅是一个典型案例。2007年3月，由于与松下的合资企业持续亏损，小天鹅（LittleSwan）开始面临是否增资的难题。1995年，松下与小天鹅合资成立无锡松下冷机有限公司（无锡冷机）和无锡松下冷机压缩机有限公司（无锡冷压）两家企业，生产冰箱和冰箱压缩机。在合资企业中，松下持股80%，小天鹅持股20%。然而合资企业从投产至今，虽然产量和销售额持续增长，赢利能力却始终不佳。面对合资企业的持续亏损，松下认为，亏损原因主要在于原材料上涨、销售不畅和销售价格下降等。但小天鹅则认为，亏损原因主要在于松下通过技术转让费、商标费、关联交易等方式转移了合资公司的利润。2007年3月，松下提出向两家合资企业各增资500万美元，小天鹅开始面临是否继续增资的难题。若继续增资，合资企业很有可能继续亏损，小天鹅的投资无法获取任何收益;如果放弃增资，合资企业可能转为松下的独资企业，小天鹅将面临合资企业原有员工安置等问题。核心技术博弈:此外，掌握企业关键资源有助于管理权的争夺，一方掌握了核心技术就是其争夺管理权的有力支柱。如在通信行业，中方企业先通过与外方合资，再独立生产自己的品牌，但是国内企业不具备核心技术，在产品的技术以至原材料方面都过分依赖外方，外方企业通过提供元器件获得高额利润，压缩了企业的盈利空间。中方在合资过程中非但没摆脱技术上的依赖性，还面临着更加棘手的发展前景，与合资初衷相背离。这就需要中方更换策略，重新考虑“核心技术”博弈。实际上对于松下和小天鹅的合作过程，华彩建议除了加强双方团队的融合，重新引导外方对待合资的认识之外，通过章程合理设计等法务风险管理手段也是可以事先做到一定的风险规避作用的，比如：首先，在章程设计中可建立有效的员工激励机制、约束机制。其次，设定监督机制执行力度。为使合资企业配合其完成国际一体化的战略目标，安排双方人员到母公司接受管理理念，了解整体思想和团队运作方法。同时，对双方员工进行思想教育,适应本土文化。互相交流沟通，缩小合作成本，取得一致目标。