国际企业大厦工程

国际企业大厦工程北京城建二建设工程有限公司1工程概况国际企业大厦地处西二环路金融街与西长安街交汇点，占地1.45ha，总建筑面积11万㎡，由地下两层停车库和地上17层高级写字楼组成。工程于1996年1月16日开工，1997年2月28日竣工。国际企业大厦是由新加坡投资建设的甲级商厦，东邻全市著名的购物中枢—西单商场，南邻百盛购物中心，西面是车水马龙的二环路，场地狭小，管理难度大。为适应市场竞争，立足金融街，在市中心创出名牌产品，打出城建人的信誉，展示城建人的风采，发扬部队的优良作风和“军魂再现”精神，为公司增光，为企业增辉。我们在上级领导和各业务部门的指导帮助下，结合首都市民文明公约、公司职业道德建设、1996规范化服务年和ISO9002一94国际质量标准认证工作，眼睛向内，苦练内功，运用现代管理科学，旨在把日常的、经常重复的、有规律的活动，由职工严格按照规定的操作规程顺序和标准，在规定的时间内进行规定的作业，以达到预期的效果。推进施工规范化、标准化管理。标准化作业有全员性、规范性、重复性的特点，是保证企业经常目标的完成，生产和各项工作有秩序的进行，并获得最佳经济效益的手段。2项目经理部的组织机构国企大厦项目经理部自1995年12月成立以后，在为工程开工做施工准备的同时，为项目经理部的运作及项目施工的正常进行，制定了一套较为完整的管理制度及岗位责任制。实践证明:项目经理部领导班子配备及机构的设置，人员数量是合理的，在施工实践中，贯彻IS09000标准，落实各项管理制度和岗位责任制，理顺内部工作关系，处理好与分包、业主、监理、设计等单位的关系，用“整理整顿法”创造文明施工现场，被评为1996年和1997年市级文明施工现场。2.1项目经理部施工项目管理的主要任务项目经理部是企业内部的施工管理机构，内部核算单位，负责国企大厦项目的施工和经营管理。在公司的统一领导下，组织国企大厦工程项目的施工生产;受公司委托，代表公司进行经营活动，完成公司下达和规定的各项经济技术指标。在具体实施中，根据公司的统一部署和国企大厦施工合同要求，制定总体施工进度计划及年、季、月度计划并实施，制定一系列规章制度和岗位责任制，加强施工现场管理、技术管理、质量管理、材料管理等各项经营管理活动，保证工程质量，为建设单位建造一个满意的建筑产品—国际企业大厦，并为企业创造出良好的经济效益和社会效益。国企大厦项目经理部与公司的关系如图2.-1所示。国企大厦项目经理部施工管理关系如图2.1-2所示。2.2国企大厦项目经理部的规模及机构设置国企大厦项目经理部在组建时就提出“高起点、高标准、高目标和不断创新”的“三高一新”工作方针和“建优质工程，造优秀人才”的目标。.其规模应与国企大厦的施工总体安排和施工管理的需要相适应。其机构设置和人员配备应能满足项目经营管理的各项要求，本着精干、高效、多功能的原则进行。其机构设置见图2.1-3。设6部1室，全体管理人员30人。管理人员配备有:项目经理、党支部书记、主任工程师各1人，副经理3人，经理助理1人，其他23人。其中大专文化程度以上19人，占63%，具有高中级专业技术职称的人员13人，占43%，党团员占74%。由外包队和专业施工队伍承担工程的分部分项工程施工。施工高峰时达1800余人。2.3项目经理的主要管理方法项目经理受公司经理聘任和委托，对工程项目进行施工管理和经营等全过程管理，完成下达的各项经济技术指标，并以一个质量合格的工程交给建设单位。他是项目经理部的核心，具有相应的决策权，施工生产指挥权，经营权，奖罚权等。其基本素质应具有相应的思想政治水平、政策水平、专业知识、业务能力和领导能力;且领导作风优秀，身体健康。在国企大厦施工过程中，在其岗位上要做到“干一个项目，创一份效益，增一份信誉”。公司与国企项目经理签订了工程承包风险合同，其主要经济指标是:工期应满足与建设单位的合同工期要求，工程质量达北京市优质工程，除完成公司下达的各项上交费用外，另降低成本5%，超额完成或完不成各项上交费用，按公司有关奖励办法进行奖罚。施工现场管理应达到市文明现场工地标准，力争实现精神文明单位。按规定，项目经理进行了风险抵押。(1)制定工程项目管理目标，并进行层层分解根据风险合同，项目经理及领导班子研究确定了以下各项主要管理目标:l)工期目标根据工程建设合同工期，分为地下结构部分和地上部分。地下结构部分合同工期165天，争取提前完成(实际用155天，提前10天，为承担地上部分工程创造了有利条件)。地上结构工程，应于1997年7月8日封顶(实际于6月28日封顶)，该工程应于1998年元月8日完工。2)工程质量目标分项工程一次合格率100%，优良率62%，单位工程质量达市级优质工程。3)安全目标无亡人事故，杜绝各类重大安全事故，重伤率小于0.05%。4)文明施工目标严格执行市建委文明施工的各项规定，争当市文明施工工地。5)经营目标完成公司下达的各项上交费用后，降低工程成本达5%，职工年平均收入20000元以上。6)技术进步目标完善科技管理，开展科技兴企活动，积极开发和大力推广新技术、新工艺、新材料和新设备，出一项科技成果，力争成为科技示范工程。7)建楼育人目标，提高全员综合素质本着“建造一个工程，造就一批人才”的思路，工程完工，要为公司输送1名以上的优秀管理或科技人才。通过培训、轮训、办民工团校，开展科普和科技攻关活动，把骨干放到关键岗位锻炼等方式培训人员达100%。将上述管理目标分解到职能部门及相关人员，签订风险承包合同，承包率达100%，分别制定完成措施，按完成情况及时进行奖罚(详见附件)。(2)确定职能机构，选聘优秀人才成立了工程、材料、财务、经营、技术、质量六个职能部门和综合办公室。并选聘了30名管理人员，确定岗位和职责，有的还进行必要的兼职，最大限度地发挥管理人员的作用。(3)制定管理制度，贯彻落实为保证上述管理目标的完成，保证各项工作和施工任务的完成，必须有科学规范的管理制度，为此项目经理主持撰写了《运用现代科学管理，推进规范化、标准化施工》一书。该书共分3部分，其中有11项管理制度，48项岗位职责和岗位信条及实施办法等。(4)加强合同管理，保证合同工期在工程施工中，按合同工期，把分部分项工程进行分解，把握好每一个分项工程的工期和质量，使之按期或提前完成。如在地下结构施工中，由于基底出现了软卧土层，在处理软卧土的问题上延误了一些时间，经研讨并请专家论证，采取加厚底板(局部增厚至2m)并连续浇筑混凝土(以防止基坑侧压力致使钻孔桩变形过大)的优化方案。保证了工期，得到监理和建设单位的好评。(5)实行党政联手承包，共同完成施工任务在工程施工中，项目经理和经理部党支部书记共同承包，充分发挥支部书记的作用，模范执行党的各项方针政策，各项工作共同负责，风险共担，同奖同罚，配合默契，相互支持，从而有力地加强了班子的团结，使领导班子更有凝聚力、战斗力、号召力，成为带领职工共建两个文明的战斗堡垒。项目经理被评为北京市城建工委优秀共产党员，支部书记被评为城建集团优秀党务工作者。项目经理以工地为家，带头进行科技攻关，提出“整理整顿法”搞好文明施工，用“快速查找法”加强劳务管理，提出“干一个工程，培养一批人才”等管理方法，有效地促进国企大厦工程的施工管理，加快了工程进度，保证了工程质量，提高了经济效益和社会信誉。2.4项目经理部的主要管理方法(1)建立国际企业大厦经理部各项保证体系国际企业大厦工程地下两层，地上18层，分地下、地上两次议标，总工期2年。质量要求高，施工现场狭小，交通不便，附近居民密集等不利施工的诸多因素。项目经理部组成了5个保证体系，即:组织管理与职能体系，生产管理体系，质量保证体系，安全管理保证体系，思想政治工作保证体系，见图2.1-4图2.1-8。五个体系职能明确，分工清晰，内部互相独立，又互相支持和配合，他们的有效运行.保证了工程的顺利进行。如材料管理中的协作配合要使各种施工用料满足施工进度要求。工程部做出进度计划→技术部门提材料计划→材料部组织进货、验收并供应到施工部位→工程部门组织实施进度计划。不论在哪一个环节都不能出现问题，以免影响工程进度和质量。出现问题要及时协调解决。(2)工程计划与进度管理方法国企大厦工程，建筑面积地下部分21000㎡，二层结构;地上部分90568㎡，18层结构，其结构形式为筒体框架结构;因工程投标、议标是分两个阶段，因此在计划管理方面也按这两个阶段制定和管理。l)士0以下部分计划管理应是对完成最终建筑产品的施工全过程所进行的组织和管理，也就是从施工准备到竣工验收的时间内，施工现场所有的生产活动的组织和管理工作。国企大厦工程士O以下部分的计划管理分施工准备、正式施工、工程竣工验收3个阶段。①施工准备工作分技术、物资、施工场地、施工力量这四个方面的准备。其准备的主导思想又有两个方面，一方面是为了完成士。以下的工程任务，提高公司信誉，提高企业效益;而另一方面又是为争取到国企大厦工程士。以上的任务而做的各项准备。技术准备:国企经理部接受国企大厦工程任务后，就积极主动地收集有关资料，尽管当时设计图纸还没出全，就先将已出的部分图纸拿到手，积极地做各项准备，将有些工作尽量提前，给施工赢得了部分时间。如古树保护工作，施工单位还没进入现场，就已经与园林局和设计单位联系，并提出，在古树周围以人工挖孔灌注桩来代替机械挖土，这样可以避免机械钻孔时对树根树冠的破坏。在取得有关单位同意后，立即编制实施方案。又如，为了一进场就有一片文明施工的景象，事先就组织人走访施工现场周边单位和居民，征求意见后，制定出防止扰民措施和建立联系组织。物资准备:正常的物资货源落实，办理采购手续，联系加工、订货单位，购置机械及设备，临设的设计及办理手续。在大型机械方面，如塔吊的选型，为了承担士O以上工程及争取提前完成士O以下的工程任务，就将士0以上的工程所使用的塔吊一起考虑在内，而选定厂两台大型的:“H3——36B”，塔吊，使士O上、下工程都能用，这就缩短了工期。施工场地准备:场地平整，临时道路，施工用上、下水，临时用电，测量基桩等都按常规作法。但在现场的办公及生活用房方面，就只设办公用房，因场地狭窄，及文明现场的要求，将外埠施工队全部安排在场外，用大客车接送。施工力量的准备:施工力量除现场的管理人员外，主要用外埠施工队，国企经理部协助公司的劳务部门，办理进京暂住手续。并为方便管理，避免非本工程外来人员混入，每个民工都给制作一个胸卡，并带防伪标记，注册登记，与胸卡相一致，还帮助他们，安排好临时住房，提出卫生要求。②施工组织设计国企大厦工程士O以下编制了施工组织设计，内容包括:现场文明施工、基坑边坡支护、土方施工、质量设计、冬施方案、古树保护、施工测量、底板大体积混凝土施工、地下防水、地下结构模板、雨季施工等11项施工方案。其施组特点，主要围绕施工工期，保证质量、安全、效益，文明现场的要求，同时经过充分调查、论证，才编制完成的。因此，这一套“施组”是指导施工的文献，而不是应付检查的“废纸”。③施工调度及施工进度控制国企经理部的施工调度:由项目经理部生产副经理负责，由经理部工程部具体操作。其操作程序主要是前面所述的经理部的内部纵、横协调关系，及向作业层的渗透管理，按规定的会议程序及其他手段来完成。实践证明，国企经理部的施工调度，做到了严肃性和统一指挥的原则。及时，准确，从实际出发，灵活掌握，预见性强，做到了忙而不乱。施工进度控制:国企大厦士O以下的工程进度要服从甲方的165天总工期的要求，根据总工期和公司的要求，公司工程部每月给国企经理部下达一份月进度计划，国企经理部根据这两方面的要求，结合现场的实际情况，编制月、旬进度计划，这份计划原则上比公司下达的月计划要超前一点。正常情况下，通过正确指挥，缩短工序的衔接时间，合理的施工流程，材料及时到位等都能完成，并能保证质量和安全。但士0以下工程不可预见的因素多，如软卧土地层的出现，那就要通过技术攻关来处理(详见后面技术管理部分)，问题是解决了，但工程进度还是拖了几天。又通过技术措施来争取时间，如提前立塔，受场地