班组长管理实战

班组建设班组长管理实战目录•第一讲班组文化与班组建设•第二讲班组长的角色认知•第三讲班组生产管理（上）•第四讲班组生产管理（下）•第五讲班组质量管理•第六讲班组物料管理•第七讲班组技术与工艺管理•第八讲班组设备与工具管理•第九讲班组人员管理•第十讲班组成本管理与经济核算•第十一讲班组现场管理与6S•第十二讲班组长的领导艺术班组文化与班组建设第一讲班组文化的内容1.班组文化的重要组成执行力员工敬业精神班组文化的内容2.班组文化的升级之路为老板打工的文化【案例】〔老板监视器〕在许多企业，董事长办公室里会有一台设备，那就是监视器，是专门用来监视员工的。老板在办公室，员工就拼命干；老板不在，员工就聊天、看报纸和上网。事实上，老板就像监工一样强迫员工去工作。班组文化的内容为自己工作的文化【案例】〔看板管理〕国内某著名企业在车间的出口处有一个通道，在通道里摆放了很多看板，比如产量看板、质量看板、消耗看板、成本看板、班组建设，并每日一新。中午12点员工下班路过通道的时候，可以在看板上了解到今天上午我赚了多少钱，李四、张三赚了多少钱，我是A类员工，他们是B类员工，但是为什么他们拿得比我高呢？通过看板可以看出，原来他们的消耗比我低，成本比我低，质量比我好，拿的钱当然就比我高。我争取下午做得比他们更好。班组文化的内容为企业和团队做事的文化为信仰而战的文化【案例一】〔信仰成就英雄〕在中国民主革命时期，许多革命先烈抛头颅洒热血，最终成就了新中国的梦想，因为他们追求的是信仰。刘胡兰，一个13岁的小女孩，在面对敌人屠刀的时候，面不改色，英勇就义，生得伟大，死得光荣，临牺牲之前仍高呼共产主义一定会实现的口号。生命诚可贵，但是还有比生命更伟大、更宝贵的东西，那就是信仰。杨靖宇将军当年被日本关东军围困一个星期，最后牺牲了。日本关东军司令觉得奇怪，杨靖宇将军这七天七夜吃的是什么东西呀？他们把他的肚子剖开，发现肚子里都是些没有消化的树皮以及永远都不能消化的棉絮。棉花被吃光了，他还不投降。日军后来厚葬了杨靖宇将军，这就是信仰的魅力。是英雄的灵魂震慑了侵略者，甚至让他们感动！班组文化的内容【案例二】〔敖包相会——信仰的魅力〕《敖包相会》这首歌曾经传遍大江南北。“敖包”的汉语解释是“堆”，就是草原上的方向路标，像灯塔一样，里面可以住人。但是这个“堆”是没有人管理的。草原人会告诉你当你进入草原时，请带一块石头放在这个“堆”上，神灵就会眷顾你，让你所有的愿望都能实现。所以人们每次去草原的时候，就一定会带一块石头，放在这个“堆”上，祈求上苍保佑旅行的平安，其虔诚之心经久不衰，这就是信仰的魅力。班组建设的技巧1.组织建设•（1）首先，要确立班组长的领导地位；•（2）其次，要根据生产六大要素进行组织建设。•①生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息；•②设置班组六大员：•班组长：懂管理、懂技术•质量检验员：进行过程抽检和巡检工作•核算统计员：要了解不良品、返工品、报废品等情况•设备管理员：管理设备•材料管理员：收发料管理•生活卫生员：负责员工的生活和纪律班组建设的技巧2.制度建设晨会制度月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度安全文明生产制班组经济责任制班组的角色认知第二讲班组长的管理水平现状目前在中国民营企业内部，班组长的管理水平有以下类型：•1.生产技术型•2.盲目执行型•3.大扫把型•4.劳动模范型•5.哥们义气型班组长的管理水平现状【案例】〔班组长都“牺牲”了！〕把军队组织和企业组织进行比较分析会发现，军队的最高指挥官是司令员，而企业的最高指挥官是总经理，总经理对应的是司令员，副总经理对应的是军长、师长，部门经理对应的是旅长、团长或营长，车间主任对应的是连长或排长，班组长对应的就是部队的班长，员工对应的是士兵。如果一个士兵在战场上抱着冲锋枪说：“师长，你看怎么打？”师长带兵打仗就意味着师长以下的军官都牺牲了。在企业中，副总经理经常会越过部门经理、车间主任和班组长，直接到车间对员工下命令，这也就意味着部门经理、车间主任和班组长都“牺牲”了。班组长的地位和作用1.班组长的企业角色•企业人才的层次划分①经营层②管理层③督导层④执行层各层次的地位和作用班组长的地位和作用班组长的企业角色从上面的纵向结构，可以看出班组长在企业中是中坚力量。企业的质量、成本和交货期都是靠班组长带动大家来实现的。班组长的地位和作用2.班组长的功能定位承上启下的作用小总经理的作用3.班组长的产生方法行政任命工厂招聘员工4.班组长的重要作用一个全才一个多面手一个综合型的人才班组长的职责和权限1.班组长的职责事务管理生产管理辅助上级2.班组长的权限绝对的指挥权和管理权员工的调配权完善制度权员工奖惩建议与分配权推举员工权班组长的职责和权限【案例】〔怕犯错误的主管〕企业中有一些主管怕犯错误，更怕承担责任，因此常常不敢用权。这种人每天上班都担心今天会出错，更担心出错以后会被老板骂。其实这种人只有五成能力，却叫他提心吊胆去做需八成能力的工作，这样他必然会感觉压力非常大，人也会非常痛苦。一个管理者，最重要的能力就是如何去支配他的权力。在人力资源管理中，要提倡把合适的人放在合适的工作岗位上。班组长的素质与技能1.班组长的素质要求⊙专业能力⊙解决问题的能力⊙组织能力⊙交流交际能力⊙倾听的能力⊙幽默的能力⊙激励的能力⊙指导员工的能力⊙培养能力⊙自我约束的能力⊙概念化能力班组长的素质与技能2.班组长的技能要求了解新老设备了解新老技术了解新老工艺了解新老产品班组长管理（上）第三讲班前计划1.班组长在生产准备中的任务分解日程计划并制定生产计划①计划内时间和计划外时间的安排②生产计划的分解A类客户B类客户C类客户D类客户班前计划【案例】〔“暗无天日”的员工〕某家企业的员工两年来从未休息过，每个月都要做满30天，每天做13个小时，可是他们的产品合格率只有71.6％，这是很危险的。管生产的副总经理和老板跟大家说，任务太多了，不能休息。后来该企业变通了一下，休息一天，把明天的任务放在今天做一些，再放在后天做一些，挤一天让员工休息，条件是今天晚上要做好一点，要不然，明天继续上班。从车间主任宣布休息之刻开始，该企业的产品合格率瞬间提升至95％。班前计划细化作业指导书①员工执行力差的原因②量化管理培训员工预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品生产所需设备、仪器、工装的安装、调试人员岗位的安排和产能设定物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈班前计划【案例】〔麦当劳的量化管理〕麦当劳的培训师告诉员工：“你到洗手间，请注意14个动作，从解皮带开始到你出来，需要14个标准动作，这叫量化。”时间久了，麦当劳的员工习惯成自然，每天保持着标准动作，客人去洗手间，通过员工的动作就能感受到麦当劳专业的品质和服务，因为员工要从每一秒、每一分去做起。班前计划2.班前交接管理两不离开原则①“班后会议”未开完不离开车间②事故分析会议未开完不离开车间接班管理①遵守三不接原则②接班管理交班管理①遵守三不交原则②交班管理班前计划交接班时双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加与会人员穿戴整齐提前15分钟点名交班值班班长介绍上班的情况各岗位汇报班前检查情况接班班长安排工作车间领导具体指示3.班前会管理班前计划4.生产派工生产派工的概念生产派工的重要方式：①加工路线单；②单工序工票；③传票卡5.“机动部队”与“职务代理人制度”班组内建立2～3人的“机动部队”建立职务代理人制度班组长管理（下）第四讲班中控制1.班组长在作业过程中应把握的内容生产作业计划是否明确合理计划调整对人员、设备及其他方面的影响人员出勤及变动的状况，员工精神状况及士气员工的工作技能（交叉式多能型）缺料、设备故障等引起的停产时间不良品发生的原因及对策，不良品的善后处理零部件、工装夹具及生产辅料是否足够齐全生产是否正常，能否完成生产计划是否有加班事宜工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处班中控制2.发挥班组“六大员”的作用班组“六大员”的组成①生产技术员②质量检验员③核算统计员④设备安全员⑤生活卫生员⑥材料管理员班组“六大员”的功能班中控制3.进度控制与横向协调进度协调设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调产品协调班后总结1.订单完成后的总结班长主持班组“六大员”介绍①人员投入②工资投入③材料成本④品质问题⑤工艺问题⑥人均日产⑦合格率班后总结交班时全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加岗位交班后准时召开班后会各岗位人员介绍本班情况值班班长进行综合发言车间主管具体指示2.班后会管理班后总结【案例一】〔自我检讨与成果发布〕在海尔的车间班组，有一个地方叫6S大脚丫。海尔的班组每天开三会,早上叫晨会，中午叫午会，这个午会是总结上午工作，做下午工作的安排，承上启下，使工作不中断。班前，班中，班后，在生产管理中非常重要。在下午5点钟的时候，召开6S成果发布会。一个台子，每一个出口都有人，十几个员工中，谁的6S做得最好，就由谁站出来向大家发布做好6S的体会。本来这个会在三年前不叫发布会，叫检讨会，为什么改成发布会了呢？因为有老外来海尔做工，领班是中国人，开会时,领班问这些老外，你们今天谁6S做得最好?做得最差的来检讨。老外说他不往台上站，为什么？老外说那是侵犯人权，东西方文化发生碰撞了，他认为站在上面是侵犯人权的。所以后来就改了。班后总结【案例二】〔提前下班排队等待打卡的员工〕某家企业下午下班的时间是5点，在4点50分的时候员工们已经排在大门前等候打卡了。这个班组的员工没有敬业精神，怎么解决呢？其实开班后会就能解决这个问题了。因为员工的目标很简单，做完工作就要打卡，他的目标是直线的。但是如果用10分钟时间开一个班后会，总结一下一天的工作就可以解决提前打卡的问题了。给员工的感觉是我下完班以后就开会，正好10分钟，也不会耽误什么事情。班组质量管理第五讲员工质量意识再造1.检验员不被理解中日企业员工的质量意识对比①中国员工的质量意识②日本员工的质量意识质量意识的重要性员工质量意识再造【案例】〔“你晚上小心点！”〕中国企业中有质量检验员，他们的工作并不被员工所理解。某企业因订单太多，车间主任要求赶快发货，检验发货以后再说，客户投诉以后再说。在这种情况下，员工对返工绝对不理解！检验员到某工序去检验员工产品，发现不良产品让员工返工，没有想到，员工居然指着检验员说：“你晚上小心点！”员工质量意识再造【案例】〔从“严禁车间大小便”到“白手套”〕21年前，张瑞敏担任青岛日用品厂厂长，他上班第一天在车间里挂了一块牌子，“严禁员工在车间随地大小便”，这就是当年的海尔前身。14年以后，日本有个财团想到中国来投资。通过介绍说青岛的海尔不错，于是日企总裁就带了二十多名日本人来到了青岛海尔。日本人认为，一个企业管理得好与差，看三个地方就知道了，第一是洗手间，第二是仓库，第三是生产现场。日本人来到海尔的工作现场后纷纷竖起了大拇指：“哇，员工素质真高啊，效率真高！”但是日本人不甘心，其中一个日本人趁大家没有注意到他的时候，从兜里掏出一副白色的手套，偷偷摸摸地往设备的死角擦了一把，没看就装到了兜里。他想，这个手套肯定是黑的，如果手套是黑的话，在谈判过程中击败他们的证据就有了。他告诉他的同事尽管谈，放开谈，我有证据在口袋里装着。他来到谈判室在拿出手套的那一瞬间，他震惊了，因为手套仍然是白的！日本员工做不到的，海尔的员工做到了。这时刚好赶上海尔资金紧张，日本人放心投入的资金解决了海尔的燃眉之急。这就是海尔员工的自我行为，它是让人骄傲的。员工质量意识再造2.产品是生产出来的，让员工第一次就要做对教会员工要改变工作环境班组长必须每天强调质量大家要理解检验员的工作向员工灌输质量管理的新理念：让员工第一次就要做对。质量实现三大控制1.进料控制——来料检验（IQC）2.过程控制——过程检验（IPQC）3.成品控