专业导论-工程管理

工程管理专业导论主讲：黄明知QQ号：1048805410微信号：CURC369工程管理专业导论穷人学手艺富人学管理吃不穷穿不穷不会算计一辈子穷工程管理专业就业：方向土木工程大类的工作都可以，特别：1、投资与造价管理2、工程项目管理3、房地产经营与管理4、物业管理5、国际工程承包经营与管理工程管理专业导论1、管理和工程管理的定义（what?）2、工程管理的对象和内容（what?）3、工程管理的价值（why?）2头驴？4、工程管理的方法、工具、管理的手段、管理的秘诀（how?）5、工程管理专业学习技术、经济、法律和管理4大平台课程：土木工程大类的课程都要学习，学时稍许减少一些囚徒困境的故事故事讲的是，两个嫌疑犯作案后被警察抓住，分别关在不同的屋子里接受审讯。警察知道两人有罪，但缺乏足够的证据。警察告诉每个人：如果两人都抵赖，各判刑一年；如果两人都坦白，各判八年；如果两人中一个坦白而另一个抵赖，坦白的放出去，抵赖的判十年。于是，每个囚徒都面临两种选择：坦白或抵赖。囚徒困境的故事然而，不管同伙选择什么，每个囚徒的最优选择是坦白：如果同伙抵赖、自己坦白的话放出去，不坦白的话判一年，坦白比不坦白好；如果同伙坦白、自己坦白的话判八年，不坦白的话判十年，坦白还是比不坦白好。结果，两个嫌疑犯都选择坦白，各判刑八年。如果两人都抵赖，各判一年，显然这个结果好。但这个帕累托改进办不到，因为它不能满足人类的理性要求。囚徒困境所反映出的深刻问题是，人类的个人理性有时能导致集体的非理性——聪明的人类会因自己的聪明而作茧自缚。中国南车和中国北车惨烈竞争竞争，近年来在海外市场，甚至可以称得上“惨烈”。2012年下半年，阿根廷政府宣布购买新的城轨车辆，用以更换出事故的萨缅托线现有列车。中国北车、阿尔斯通等七八家国内外公司均向阿方报价、参与竞标。彼时，阿根廷市场主要是中国北车的“势力范围”。在阿根廷政府的最新竞标中，北车首轮239万美元/辆的报价，与国外对手相比也显得性价比较高中国南车和中国北车惨烈竞争让北车没想到的是，在这一轮竞标中，此前从未碰过阿根廷市场的中国南车突然“杀”了进来，并且在竞标的第一包就报出了127万美元/辆的低价，这个与北车相比降幅近50%的报价，令阿根廷招标方非常震惊，随即要求第二包的竞标价格不得超过127万美元/辆。无奈之下，北车在第二包也报出了126万美元/辆的低价，而南车的报价却更低，只有121万美元/辆。最终，南车凭借价格优势，拿下了这次竞标的两个包管理的定义（what?）Themanagementistheprocessofplanning,organizingandcontrollingthegivenlimitedhuman/financial/physicalresourcestoachievetheorganizationalgoalinanefficientandeffectiveway埃及的金字塔和中国的长城埃及的金字塔和中国的长城表明，在几千年前，人类就能够完成规模浩大的、由成千上万人参加的大型工程。金字塔是一个典型的例子。建筑一座金字塔要动用10万人干20年。谁来吩咐每个人该干什么?谁来保证在工地上有足够的石料让每个人都有活干?答案是管理郑西高铁浪费资源和运能五百多公里的铁路每天只有二十多趟G和D，实在是有些浪费资源和运能。郑西高铁作为我国西部地区第一条高标准高铁，至今己通车两年多了。原计划该高铁先期开通本线高速动车20对，开通第一年实现客运量1000万人次。该高铁开通后，由于客流严重不足,年客流均只400多万人次，只相当于设计能力双向16000万人次的三十五分之一，至今年“七一”调图，郑西高铁仅乘高速动车组13对，其中时速300公里动车7对，时速250公里动车6对，另加7对过路普通动车。前两年春运期间，为缓解陇海郑西段的客运压力，同时消化郑西高铁闲置的巨大运能，不得不将大量普通客车转移至郑西高铁运行，可以说开了世界用高标准高铁跑普通客车的先河。真是悲衷之极还要过头。丁谓一举而三役济丁谓，字谓之，号公言。苏州长洲（今“姑城外寒山寺”的江苏苏州）人。生于966年，正牌的科举进士。年少的时，以才出名，当时著名文学家王禹偁看到丁谓作品后大惊，以为自唐韩愈、柳宗元后，二百年来才有如此之作。丁谓一举而三役济丁谓之才，后人最赞叹------“-一举而三役济，计省费以亿万计.丁谓的“一举三得”重建皇宫方案。。是我国古人系统管理策略宋真宗时期，由于皇城失火，皇宫被焚，宋真宗命丁谓重修玉清昭应皇宫。（1009年）四月，丁谓开始筹划。工程规模宏大，规制宏丽，建筑分为2610区，工程除了金钱外，有3个难题：一是要很多泥土，可是京城中空地很少，取土要到郊外去挖，路很远，费时费钱费力；二是还需要大批建筑材料，都需要从外地运来，而汴河在郊外，离皇宫很远，从码头运到皇宫还得找很多人搬运；三是工程上原有很多碎砖破瓦等垃圾清运出京城，也是难题。丁谓的“一举三得”重建皇宫方案经过周密思考，丁谓制订出科学施工方案：首先从施工现场向外挖了若干条大深沟，把挖出来的土作为施工需要的新土制砖备用。第二步，从城外把汴水引入所挖的大沟中，利用木排及船只运送木材石料，解决了木材石料的运输问题。最后，等到材料运输任务完成之后，再把沟中的水排掉，把工地上的垃圾填入沟内，使沟重新变为平地。一举三得，不仅节约了时间和经费，而且使工地秩序井然，使城内的交通和生活秩序不受施工太大的影响。工程原估计用15年时间建成，而丁谓慎密运筹，只用了7年时间便建成，深得皇帝赞赏。丁谓的“一举三得”重建皇宫方案简单归纳起来，丁谓主持的皇宫修建工程过程是：挖沟（取土制砖）→引水（运输材料）→填沟（处理垃圾）。丁谓主持的皇宫修建工程体现了中国古人高超智慧的管理实践。“一举三得”方案重建皇宫，是一次典型的系统管理实践。工程建设的过程的理念，同现代系统管理思相吻合。“丁谓造宫”成为工程理论的一个典型实例。《圣经》中也提到管理《圣经》中也提到管理的概念。不管当时人们怎么称呼管理，总得有人计划要做什么，有人组织人们和材料去做这件事，有人指挥人们去做，以及采取某些控制措施来保证每件事情按计划进行。这些例子表明，组织在我们中间已经存在了几千年，管理实践也是如此。管理职能，管理者从事计划、组织、领导和控制工作。它被看作是一个连续的循环过程计划：确定目标、制定战略、以及开发分计划以协调活动；组织：决定需要做什么、怎么做以及由谁去做；领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突控制：对活动进行监控，以确保其按计划完成；导致：实现组织宣称的目标51岁的郭士纳计算机外行当总裁美国人曾称IBM为“兰色巨人”，但这位巨人在上世纪90年代，危机四伏。1991年亏损29亿美元，1992年又亏损50亿美元。1993年3月IBM董事会选定51岁的郭士纳——原纳比斯食品烟草公司总裁出任CEO，消息传出，舆论哗然，反对之声一浪高过一浪：世界上最大的计算机公司竟聘用了一位计算机外行当了总裁。郭士纳计算机外行当总裁人们一般认为，不能让外行来领导内行。其实，这里混淆了管理与操作（技术）的本质。一个单位的管理者，不是某一工作的实操者，他的作用是计划、组织、指挥、协调、管理（这也是法约尔理论），这与工作的层面、思路、执行是不一样的，这种区别就造就了不同类型的管理者或技术员郭士纳以务实的态度1993年4月1日，郭士纳由美国最大的食品烟草公司老板转变成为IBM董事长兼CEO，受命于危难以弥补其前任给IBM留下的空前的亏损记录。郭士纳以务实的态度，半年内果断裁人4.5万，彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场发动攻击。郭士纳第一次赢利30亿美元1994年底，IBM获得了自90年代以来的第一次赢利30亿美元。1995年6月5日，郭士纳最终以35亿美元购并Lotus（莲花）公司，成为软件史上最大的并购案，开始向软件市场发动总攻，并一举拿下企业网络市场。1995年，IBM营收突破了700亿美元大关。IBM的大型机业务也复活了。郭士纳为IBM带来了滚滚利润1996年11月15日，IBM股票升到145美元，达到了9年来的最高点。郭士纳为IBM带来了滚滚利润，也为他自己挣得了不菲的收入。1996年他已获得了82．5万股期权，账面价值6900万。1997年3月，董事会同意再给他增加30万股期权，希望他再干一个任期，直到2002年。为此公司将另加200万股票认购权。如果IBM股票能保持10%的增势，那这批股票将值3．3亿美元。目标管理SMART原则S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based）目标管理由管理学大师PeterDrucker提出，首先出现于他的著作《管理的实践》（ThePracticeofManagement）一书中，该书于1954年出版。根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（ActivityTrap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。制定目标的SMART原则——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的——T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限2、管理的对象（what?）三控制TQC两管理（合同、信息）一协调stakeholder责、权、利人、财、物管理的对象（what?）刘邦成功3刘邦成功激励（motiviation）?奖惩调动大家的积极性管理的各种职能：预测，计划、评审、决策、组织、考核、评价、评估、激励、指挥、控制、领导、检查、检测、监测刘邦说帝置酒雒阳南宫。上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情。我所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下慢而侮人，项羽仁而敬人。然陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良，字子房）；镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。”群臣说服。刘邦说汉高祖刘邦在洛阳南宫摆酒宴，说：各位王侯将领不要隐瞒我，都说出真实的情况.我得天下的原因是什么呢?项羽失天下的原因是什么呢?高起、王陵回答说：陛下轻慢侮辱人，项羽仁慈尊敬人，但是陛下让人攻取城池取得土地，就把它（城镇、土地）赐给他们，与天下的利益相同；项羽却不是这样，杀害有功绩的人，怀疑有才能的人，这就是失天下的原因啊.“刘邦说：你只知道那一个方面，却不知道那另一个方面.在大帐内出谋划策，在千里以外一决胜负，我不如张良；平定国家，安抚百姓，供给军饷，不断绝运粮食的道路，我不如萧何；联合众多的士兵，只要打仗一定胜利，只要攻城一定取得，我不如韩信.这三个人都是人中豪杰，我能够任用他们，这是我取得天下的原因.项羽有一位范增而不任用（他），这就是被我捉拿的原因.众大臣心悦诚服做正确的事要比正确地做事重要得多项目建设必要性评估，是指针对可行性研究报告中的项目，围绕是否应该建设、是否值得建设、建设的重要性与紧迫性等问题进行再分析、再研究和再论证