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城市轨道交通工程施工进度管理中铁五局2011·11内容组成一、概念二、前期管理三、过程管理四、后期管理五、进度管理中常见问题及对策六、进度管理实例一、概念工程施工进度管理是工程施工单位按合同约定工期去选择最合理的施工工序、施工方法、施工技术和资源配置，以保证实现工期目标的整个管理过程的总和。施工进度管理是工程项目管理中的重要组成部分，贯穿于工程项目管理全过程。施工进度管理可分为前期管理、过程管理、后期管理3个阶段。二、前期管理施工进度前期管理即进场前至开工前这一时段的进度管理工作。工作的重点为按合同文件要求实测地形地貌及水文地质现状，考察施工临时用地情况、各种材料供应商供应能力、地方劳动力供应能力、技术水平以及建设单位最新的要求、可预见的各种影响等，核查施工图纸，在投标施工组织设计的基础上编制工程项目总体施工进度计划。主要可概括为：1、进度计划编制2、进度计划应用。•1进度计划编制•进度计划是对各项施工作业活动在逻辑和时间进行适当地安排，以便有效的利用有限的资源条件，在保证施工质量的前提下按期完成整个工程施工项目的施工。同时也是资源管理、预算分解、成本管理、协作沟通的工具。•进度计划的编制由计划统计员负责，生产副经理、总工程师和各区施工员配合。对于由专业分包的工程项目，在分包单位进场前，生产副经理负责安排分包单位编制与项目进度深度相应的进度计划，并将进度计划审查后，交由计划统计员与项目的进度计划合并。如果分包商确实没有编制进度计划的条件，生产副经理负责安排分包商人员配合计划统计员编制分包部分进度计划。二、前期管理1.1进度计划分类•根据进度计划的编制深度，项目部的进度计划分为四级：•(1).单位工程进度计划，编制工作在工程进场前编制完成。根据施工方案、施工组织设计、合同工期编制，总工程师和生产副经理配合进度计划的编制。•(2).分部工程进度计划，编制工作在工程进场前编制完成。根据施工方案、施工组织设计、单位工程的工期编制，总工程师和生产副经理配合进度计划的编制，并负责计划的合理性。•(3).流水段进度计划，编制工作在工程进场后编制完成。根据施工方案、施工组织设计、分部工程的工期、现场施工条件、资源的配备、劳动力的素质编制，总工程师、生产副经理、各区域施工员配合进度计划的编制，并负责计划的合理性和可行性。二、前期管理•(4).分项工程进度计划，编制工作在施工前编制，根据分部工程进度计划、劳动力、现场条件、材料和机械等资源的配备编制，生产副经理和各区施工员负责提供进度数据，计划统计员负责对进度数据的整理。分项工程的进度计划与现实施工情况相对比较接近，这一级进度计划是编制和控制的重点，在编制者以及进度计划是要遵循施工过程连续的原则。•对于三边工程（边规划、边设计、边施工）的项目，在收到施工图纸三天内，计划统计员要求生产副经理安排相关区域施工员，配合编制新图纸的进度计划，涉及到施工方案的内容直接要求总工程师参与编制，新图纸的编制工作必需在一周内完成，并将编制结果报由项目经理批准。二、前期管理•1.2进度计划的编制程序•（1）活动单元定义（WBS工作分解）。活动单元要按照横向关联分解元素和项目管理分解元素进行划分；要遵循WBS的分解原则，同时要考虑分解后的活动单元除满足进度控制的要求外，还要便于成本核算和控制、便于责任分解、便于预算拆分。活动单元定义原则由计划统计员完成，对于一些涉及施工方案和施工技术的问题，由总工程师负责解释。•（2）确定活动的持续时间。某项活动的持续时间要根据该项活动的工程量、有关的施工定额和本工程在该项活动中将要投入的资源数量和质量决定。有些比较规范的活动可以根据过去工程的经验数据来确定持续时间，确定分项工程进度计划活动的持续时间有各区域的施工员负责，在确定活动持续时间时，不必过分考虑持续时间的精确性，但要保证单位工程的总工期。•（3）确定各项工程活动间的逻辑关系。计划统计员在确定活动间的逻辑关系时，只负责常规工序的常规关系的编制，对于特殊工序间的关系有总工程师和生产副经理负责。•（4）进行进度计划的时间参数计算。计算进度的关键路线，保存进度的比较基准时间（指保存一套比较基准）。二、前期管理•2进度计划应用•工程项目施工进度计划确定后，可据以编制项目的产值计划、劳动力需用计划、施工机械需用计划、主要建筑材料和构件计划、费用计划等计划，以保证施工进度计划的顺利进行。•2.1月度产值计划•将施工预算按照进度计划的工序定义，分解WBS相对应的预算内容，再根据进度计划工序的时间定义，统计月度的计划进度完成情况，对各工序分解的预算内容进行汇总，汇总后的结果在进行取费就得到了月度产值计划。•2.2劳动力计划•按照进度计划的工序所拆分的工程量，将各施工过程所需要的主要工种劳动力，根据施工进度的安排进行叠加，即根据编制的进度计划上各时段所需的劳动力，就可编制主要工种劳动需用计划。其作用是为施工的劳动力调配提供依据。施工员可以通过GCM系统的派工计划模块来编制劳动力需用计划。在编制劳动力需用计划是可以参考项目的内控预算。二、前期管理•2.3材料需用计划•材料需用计划，主要是为组织备料，确定仓库和堆场面积、组织运输只用。材料需用计划的编制方法是根据进度计划中各施工过程的工程量，按材料名称、规格、使用时间并考虑到WBS节点的各种材料消耗定额（内控预算量）进行计算汇总，即为每月/周所需的材料数量。施工员可以通过GCM系统的消耗材料节点（期间）计划和周转材料节点（期间）计划模块来编制材料需用计划。二、前期管理2.4机械使用计划•根据施工方案和施工进度计划来确定所需要的施工机械的类型、数量和进场时间，一般是把单位工程施工进度计划中每一施工过程，每天所需的机械类型、数量和施工日期进行汇总，以得出施工机械的使用计划。二、前期管理•2.5费用计划•根据进度计划和月度劳动力计划、材料需用计划、机械使用计划以及材料、劳动和机械的价格信息就可确定月度费用计划（成本计划），按照费用计划项目部可以综合统筹安排资金，以确保工程进度顺利完成。二、前期管理三、过程管理施工进度过程管理即工程施工开始至工程施工结束这一时间段的进度管理工作。这一时段的管理是整个施工进度管理工作中的重点与核心，这个管理是一个动态管理，也是一个循环进行、不断改进的管理。在这个过程中项目班子要利用各种技术和方法，解决工程施工过程中所遇到的各种问题，使整个施工过程基本按预定计划和调整计划进行，保证工期目标的实现。这个过程是至关重要的，这其中任何一个错误的决策，都可能导致工期目标不能实现。所以在这个过程中更要强调集体研究、集体决策，这样才能将出现错误的可能降到最低。主要可概括为：进度计划控制进度计划跟踪进度偏差分析。•1进度计划控制•各工区施工员要注意克服不合理的施工组织、计划和调度可能造成的各种浪费和损失。科学的计划管理和施工调度，要重点做到以下几点:•周密地进行施工部署,是个专业工种连续均衡施工；•随时掌握施工作业进度变化及时差,健全施工例会,及时加强调度,搞好施工协调；•合理配备施工机械,明确划分使用范围和作业任务,提高其利用率和使用效率；•合理确定劳动力和机械设备的进场时间和退场时间,减少盲目调剂而造成的窝工损失；三、过程管理•进度计划跟踪•施工进度计划执行过程中，实际进度会受到多种因素的影响，要保证进度计划的指导意义，必须对进度计划进行跟踪，每天收集工程项目的进度信息（进度计划中各工序的实际开始时间和实际完成时间），对实际的工程量进行统计。通过这些信息可以发现实际进度与计划进度间的偏差，和便于跟踪施工中所需资源的到场情况。计划统计员每天必须按照进度计划的WBS节点收集进度信息，并录入GCM系统。三、过程管理•3进度偏差分析•通过进度计划跟踪得到的进度信息，可以发现进度计划执行过程中出现的偏差。为了有效地控制施工进度，必须首先找出产生进度偏差的原因，然后才能采取经济有效的方法来纠正偏差。首先分析造成进度偏差的责任是由我方还是甲方，对于由甲方责任和风险造成的进度偏差，如没有特殊规定应向甲方索赔赶工费用或推迟总工期。对于由我方造成的进度偏差，需要分析此种偏差对后续工作及总工期的影响，分析方法主要是利用网络计划的工作总时差和自由时差的变化来判断。具体的分析步骤如下：•3.1判断此进度偏差是否出于关键线路上。当进度偏差出现在某个关键工作上，无论偏差大小都必将影响总工期，必须采取相应的措施。若进度偏差出现在非关键工作上，进度偏差是否会影响后续工作，需要进行下一判断。•3.2判断进度偏差是否大于总时差。若某工作的进度偏差大于该工作的总时差则说明偏差必将影响后续工作和总工期。若某工作的进度偏差小于或等于该工作总时差，则不会影响总工期。但是否对后续工作产生影响，还需进一步与自由时差进行比较。三、过程管理•3.3判断进度偏差是否大于该工作的自由时差。若某工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则说明此偏差必将对后续工作产生影响，需做相应的调整。若该进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则不会对后续工作产生影响，原进度计划可不作调整。•对于使用Project编制的进度计划是可滚动计划，软件自动进行进度偏差分析，当输入工序的实际开始时间和实际完成时间后，Project能够根据发生进度偏差作业的性质进行进度调整。调整后的进度计划可能影响后续作业和总工期。计划统计员在每周的生产例会上，要回报一周的进度偏差和因偏差影响到后续作业、总工期以及影响程度。生产副经理负责安排各区域生产负责人要根据进度的偏差制定相应的赶工措施。三、过程管理•施工进度后期管理即工程项目施工结束后的资料整理和总结工作，这一阶段的工作对本项目的进度管理来说没有实质上的意义，但对以后的类示项目管理有重要的参考价值和指导意义，所以这时一定要安排熟悉整个施工过程，且责任心强、文笔较好的人来完成这项工作。主要工作如下：•（1）整理日碰头会、周例会、月例会记录和项目进展报告，汇总每一个子项目或工序的工作内容、资源使用数量、开始时间、结束时间、持续时间、其间发生过什么事件，同时对相同子项目或工序进行比较，分析差别原因，并加以记录。•（2）编写整个工程施工管理工作报告，内容要包括工程概况、项目目标、实施的施工方案、实施的资源配置和调整的资源配置、实施的施工工艺与技术和调整的施工工艺与技术、计划的工程进度和实际的工程进度、工程的变化情况、外界环境影响情况、工程质量状况、成本分析等。•这个过程是一个总结提高的过程，对提高企业的整体管理水平起着至关重要的作用，所以项目管理人员要消除本位主义，顾全大局，认真做好施工进度后期管理这一时段的工作。四、后期管理•1常见问题•1.1制约因素多，管理不到位•工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方得影响等等。往往是一个因素的影响，就会产生一种“共振效应”，带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，导致执行能力很差。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下，找不到直接的负责人，各部门人员之间相互推诿、扯皮，最终不了了之。在进度管理中轻视了具体的实施过程，管理的作用没有发挥出来，以至进度目标一直不能按期完成。五、进度管理中常见问题及对策•1.2计划过于刚性，灵活性不强•施工单位报监理及业主审批的总控制性计划过于刚性，灵活度不够，可调性不强，工期目标定的太死，当发生一些重大事件或者实施环境发生变化时，将会使实际工作变得非常被动，实际与计划脱离。丧失了计划的控制性作用，不能影响外界的变化，也给后续工作带来很大的麻烦。如果进度总是偏离、滞后于网络计划，会影响项目成员的士气和工作积极性。资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等等，都与计划相互背离，造成大量的资源浪费。为了满足业主的要求，做好的计划不断的变动，导致的结果是计划没有了可操作性，只能用来看看而已，最终失去了利用网络计划实施