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财务管理潘红波panhb@126.com武汉大学经济与管理学院会计系课程简介财务管理包括投资决策、筹资决策和营运资本决策等内容,是关于资产配置、融资和资产管理决策的一门学科。其中还涉及有关企业理财的一系列基本观念与方法，如货币的时间价值、风险价值、财务分析、现金流量等。课程强调原理与决策的关系，积极引导学生思考企业财务怎样为企业价值的提高服务。备选教材StephenA.Ross,RandolphW.Westerfield,JeffreyF.Jaffe,CorporateFinance(7thEdition),2007,方红星译，公司理财精要版（原书第七版），北京：机械工业出版社。财务管理基础(第13版)[美]詹姆斯.C.范霍恩。清华大学出版社。公司财务管理案例评析。汤谷良主编，北京大学出版社，2010年1月第二次印刷。教学日程安排公司财务管理的概念财务分析资金的时间价值项目投资决策证券投资决策资本结构决策股利政策融资决策日常财务管理建议建议使用专门的纸张进行课程预习、记录听课笔记、记录问题三项工作；建议广泛运用互联网、图书馆等查阅相关资料，寻找问题，并且带着问题听课；考核方法1）考试成绩：50%——70%2）平时成绩：30%——50%第一章导论第一节财务管理的内涵第二节企业的组织形式第三节财务管理的目标第四节财务管理的环境第一节公司财务管理的内涵一、什么是财务管理如果你想开办一家公司，你首先面临的问题是:1、长期投资的项目是什么？厂房、机器、设备及科研设施如何？2、长期资金如何取得，是寻找投资者还是借债？3、如何组织日常财务活动，如收款或付款等；财务管理就是为了解决上述三个问题：财务管理：对企业的资金进行规划和控制的一项管理活动。财务副总经理生产副总经理营销副总经理总经理董事会股东会•财务部经理投资管理筹资管理现金管理信用管理股利决策会计部经理信息处理财务会计成本会计管理会计财务管理与会计的区别区别：财务管理侧重分析与决策会计侧重计量与报告联系：会计信息是财务管理的基础二、财务活动2筹资活动借债筹资股权筹资借债与股权对企业的不同影响？成本小，风险大成本大，风险小1投资活动项目的可行性评价选A项目还是B项目？净现值最大化3营运资金流动资产—流动负债现金、存货、应收账款等流动资产的管理4股利分配活动高股利政策还是低股利政策？公司资产负债表模型流动资产固定资产1.有形固定资产2.无形固定资产所有者权益（股东权益）长期负债流动负债净营运资金巨人集团的失败巨人集团的兴衰史1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，同年，巨人实现销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。巨人集团的兴衰史由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想法是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。巨人集团的兴衰史1996年，让史玉柱焦急的是预计投资12亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火线。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。巨人集团失败的财务分析关键原因：资金1、投资：不进行资本预算，不进行项目的可行性分析2、筹资：过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处3、营运资金管理：长短期资金的配合错位第二节企业的组织形式独资企业合伙企业公司制：有限责任公司；股份有限公司一、独资企业是个人所有的。业主对企业的资产拥有所有权，同时对债务负有个人无限连带责任，业主自负盈亏。业主有权决策公司的终结。二、合伙企业是由两个或两个以上的合伙人共同出资形成的。普通合伙企业（所有的合伙人都对企业的全部债务承担无限责任）和有限合伙企业（有限合伙人承担有限责任，其余承担无限责任）。三、有限责任公司：两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业组织形式。四、股份有限公司：是指全部注册资本由等额股份构成并通过发行股票筹集资本的企业法人。股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任。与非公司制企业相比较，公司制企业负有限责任，更容易筹集资金，进行更大规模的生产。公司制的缺陷代理问题委托——代理关系（出资人——管理者）代理成本监督、激励的重要性双重税收公司所得税股利分配时的所得税第三节理财的目标一、理财目标的几种不同观点1、利润最大化缺陷：没有考虑资金的时间价值没有考虑利润取得和承担风险大小的关系容易产生短期行为容易被操纵没有考虑股利政策的影响没有考虑利润与投入资本额的关系2、股东财富最大化含义：公司股东未来现金流量的现值最大，一般用股价表示缺陷：未来现金流量及贴现率的估计较难。财务管理目标3．企业价值最大化企业价值=权益价值+债务价值由公司未来的收益和风险决定：公司未来现金流量的大小及其时间分布，以及未来现金流量的风险大小。优缺点与股东财富最大化基本等同。4、利益相关者价值最大化考虑了公司的社会责任，但难以准确界定利益相关者企业是一个契约关系的集合企业股东债权人经理职工供应商客户政府社会希望企业成功又有不同的利益二、代理问题与公司理财目标的实现1、股东与管理者之间的代理问题含义：现代公司中所有权与控制权相分离导致所有者与管理者的利益矛盾。股东的目标是公司财富最大化，管理者的目标是高报酬、高在职消费、多休闲、避免风险等。解决方法（1）监督方式。内部治理:董事会(独立董事)、监事会、股东聘任经理的权利（中小股东诉讼）、审计财务报表等；外部治理:经理人市场、并购市场等（2）激励方式：奖金、绩效工资，股权激励管理者董事会股东大会债权人公司代理问题据「中国公司治理报告」(2004)，从2003年起的一年半内共有十位上市公司高管外逃，卷走或造成的资金黑洞总计近百亿！国际化下的高管薪酬结构高管薪酬=基本薪酬+短期激励+津贴与福利+长期激励（Salary）(Bonus)(Other)(StockGain)2003年美国薪酬第一的CEO—高露洁的ReubenMark的薪酬结构2001年美国薪酬第一的CEO—戴尔电脑公司总裁麦克尔·戴尔的薪酬结构案例：把经营者收入与企业效益密切挂钩深圳国企老总最高年薪96万同样是深圳市属国有企业，深圳国际信托投资有限公司老总2003年度薪酬达96万元，而深圳特发集团老总同年度的薪酬为12万元，两者相距达8倍。原因是前者企业利润在当年度增长了2.2倍，其薪酬不仅有基本年薪，还拿到了绩效年薪和奖励年薪；后者企业由盈利转为亏损6177万元，其薪酬只领到基本年薪部分，收入比上年减少了近8成。据深圳市国资办介绍，深圳35家市属国有企业推行年薪制一年多来，大大促进了经营者为国家创造财富的积极性。深圳市今年拟把年薪制与实施股权激励的长效机制结合起来，促使经营者的行为长期化。国内上市公司的薪酬：两个“牛”人的故事伊利股份——郑俊怀蒙牛集团——牛根生郑俊怀其人其事在伊利的经营业绩——从40万资产的回民奶食品总厂到50亿资产、80亿营业收入的伊利集团。——强大稳定的事业部经营体系，经受住了其本人突然非正常离开的冲击。——对手的评价：牛根生：没有郑俊怀总裁老大哥的培养，肯定没有牛根生的今天。牛根生其人其事1999年8月18日被伊利辞退，9个人集资900万创建蒙牛。2003年销售收入40.715亿。中间经过两次私募增资，2004年6月在港挂牌上市，公开发售3.5亿股，招股价3.925港元，发行市盈率19倍，上市首日涨幅22.89%。其本人持有45,505,172股。现股价已达6元左右。与摩根斯坦利的豪赌：如蒙牛在未来３年的年盈利复合增长不能达到５０％，蒙牛管理层就必须将所持有的７．８％公司股权，即７８３０万股转让给摩根士丹利等策略股东；反之，若达到５０％的增长幅度，摩根等股东就将把同等数量的股权转让给公司管理层。郑俊怀的薪酬报告期内公司高管人员实行年薪制。根据公司的经营业绩及本人绩效考评情况，经董事会薪酬委员会审议并经董事会决定兑现了公司高管人员2002年度报酬。公司董事、监事及高级管理人员在报告期内已领取2002年度报酬和津贴总额为10,336,619.65元.金额最高的前三名董事、高级管理人员（董事兼任高管人员）报酬总额为5,120,000元。——资料来源：伊利股份2003年报估计郑的年薪收入应在200万以上。高现金收入，但没有股权激励。牛根生的薪酬1998年在伊利实际年薪已达108万。蒙牛上市发行后，持有蒙牛股份4505万股，约合市值2.8亿。如果未来三年“豪赌”成功，将再次获得数以亿计的报酬。现金薪酬已经很高，但与股权激励相比，不过九牛一毛。结局的迥异与思考:股权激励的重要性结局：老大郑俊怀为获股权不惜铤而走险，成了阶下囚（管理层收购MBO)；后起的牛根生绕道海外连续私募和上市成功，靠股权激励成了亿万富翁。激励机制的关键要素激励机制的审核由股东大会进行。业绩评价标准合理、公正、可衡量：一般同时考虑会计绩效指标（如主营业务收入增长率、息税前利润率、净资产收益率）和市场绩效指标（股价表现）。安然公司的激励计划为：1997－2001年间安然公司的股东权益收益率同S&P500、90天期国库券收益率以及11家行业同类公司的收益进行比较，安然排名处于前6名。万科公司激励计划为：在净资产收益率达到12%、净利润增长15%的基础上，以净利润增长额为提取基数，净利润增长率在30%以下按增长率提取，超过30%按30%提取。2、股东与债权人之间的代理问题含义。股东与债权人之间的利益矛盾强调借入资金的收益性强调贷款的安全性具体表现？高风险投资发行新债额外发放股利解决方法。（债权人角度）（1）立法保护。破产时优先接管；优于股东分配剩余财产。（2）在借款合同中加入限制性条款。如规定资金的用途、规定资产负债率、规定不得发行新债等。（3）拒绝进一步合作。不提供新的贷款或提前收回贷款。因此，公司追求股东财富的同时，还必须公平地对待债权人，遵守债务契约的条款。股东财富最大化的目标要求公平地对待企业的各利益关系人。第四节理财的环境法律环境金融环境经济环境1、企业