目标管理与时间管理

•使员工参与到制定和改革目标的计划中来。•经常性地以组织为单位来会见员工，听取他们对部门中重要事件的意见和建议。•告诉员工他们的贡献是如何影响整个部门或公司价值的。◎态度：从“要我做”到“我要做”要点：目标也许不同，但方向必须一致！摸高试验：•管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。马克·麦考马克在《哈佛学不到的经营策略》一书提到哈佛历时25年的一项研究：3%10%60%目标的激发功能：27%无目标较模糊的目标清晰且短期的目标明确且长期的目标•目标管理源于美国管理专家杜拉克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。◎制度：从“控制”到“自我控制”核心：建立起“自我管理”的机制。权力往下放，领导往后撤，管理往前做计划组织指挥协调控制目标习惯：只做不想……•你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少。做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去思考吧。毕竟，他是吃这口饭的。让领导们来保证公司每天都有工作效率吧……案例：工作是员工自己创造的……变化，无法控制……•市场不确定（波动）•工作不固定（跳动）•薪水不保底（浮动）•知识型员工（躁动）目标管理模式的优点1、它使组织的运作有了明确的方向，使每个人都明确了努力的目标；（态度）2、它结合了人性管理的思想，促使权力下放，强调员工自我控制，可以充分激发员工的积极性；（制度）3、它为业绩的检查反馈和效果评价提供了更为客观的基础。（业绩）目标管理的三次浪潮：浪潮第一次第二次第三次时间196519751990背景产业投资热潮劳动争议增多高度发展初期73年、79年两次石油危机经济不景气泡沫经济目的提高素质强调能动性提高业绩克服不良表现重组和改良业绩评定的依据目标管理一、什么是目标管理二、设定一个好目标三、让企业看到目标四、目标评价与人事考评五、有效沟通与目标管理六、员工激励与目标管理高伯任二、设定一个好目标：SMARTSpecific明确具体的Measurable可衡量的Acceptable双方认可的ResultOriented结果导向Timebound有时限的目标案例分析：某集团公司三个建筑装饰公司一个家具制造公司两个家具销售公司一个IT公司协同办公软件研发系统集成项目品牌管理软件代销资深职业经理孟女士1000万研究生冯先生300万赵女士300万余先生400万董事长：你们的职业素养到哪里去了？问题：这个公司在目标设定上违背了什么原则？S具体明确的让我们清晰、明了地知道什么是我们一定要做的。在T时间内，通过X行为，达成Y结果。某保健品公司销售科长的目标：销售科长目标目标保健品销售额1500万元措施1、开拓与推进A产品的代理1000万元2、开拓与推进B产品的直销500万元具体的措施与手段：部属甲的目标目标A产品销售额600万元措施1、中部开发代理店10家2、产品一览表的修订与发送（7月中旬）部属乙的目标目标A产品销售额400万元措施1、开成都代理店5家2、参加销售培训班（8月中旬）M可以衡量的帮助我们观察进度衡量最终结果。在T时间内，通过X行为达成Y结果。以Z标准来衡量某集团公司降低费用5%的具体量化过程降低费用5%，即节省3000万无总经理生产部（甲经理）A厂长A主管业务部（乙经理）人力资源部（丙经理）降低制造成本4%（节省2000万元）降低销售费用1%（节省1000万元）维持管理费用100万元降低可控制造费1000万元，降低直接燃料费500万元。节省电费500万元，采用自动化节省加工费200万元。B厂长节省间接人工费500万元。改善锅炉节省燃料300万元B主管目标具体化、数量化的步骤：整理出工作项目挑出重点目标项目将重点目标具体化将重点目标数量化A双方认可有挑战但可以实现有碰撞但达成共识不必过分指责“睡代表”来源：新民网——人民代表“酣眠图”R结果导向的知己知彼善于取舍T有时限的让部门其他人都清楚地知道公开承兑、督促自己达成目标工作进度表是最有效的工具：目标工作进度１２３４５６７８９101112降低2006年产品不合格率至5%以下。原因调查商讨对策拟定方案实施问题与讨论1、贵公司是如何定公司目标的？2、如何更好地使员工对目标负责，而非对上级负责？3、在目标管理中经理如何做？目标管理一、什么是目标管理二、设定一个好目标三、让企业看到目标四、目标评价与人事考评五、有效沟通与目标管理六、员工激励与目标管理高伯任三、让企业看到目标抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向……战略上以少胜多，战术上以多胜少，为目前军事指挥的基本原则。——毛泽东目标不是命运，而是方向。目标不是要求，而是义务。目标并不左右未来，它们只是调动企业资源和能量的途径。——彼得·德鲁克目标规划金字塔：DNA检测图今天本周本季度今年3-5年一生永远谁什么时间如何做做什么在哪儿做为什么要做应该怎么做职责时间表行为目的目标意图核心价值观影响公司目标的因素：卫星扫描人文/经济环境技术/自然环境社会/文化环境政治/法律环境中介供方竞争者顾客产品地点促销价格企业目标优势(Strength)产量高：劳动力充足；工艺先进，有足够的制造场地。威胁(Threats)市场环境不稳定；劳动力市场变化；资金短缺；行业标准发生变化机会(Opportunities)市场潜力大；良好的训练；生产标准化；新设备劣势(Weaknesses)材料短缺；设备有限；工厂布局不合理；工艺变化频繁企业生产成本定位透视：一．植物成长需要基本元素二．只要基本元素足够，植物的生长是自动的三．影响植物发展的是某一短缺元素四．增加这个短缺元素能引发植物的生长，缺少它即使增加再多其它元素也无效五．增加短缺元素，其功效比增加几吨的肥料都大六．短缺元素永远在变化之中化验检测：Liebig的发现综合分析：平衡计分卡BSC的管理思路财务角度客户角度运营角度学习成长角度销售/利润客户满意•产量•质量•性价比•服务•交货期内部运作•物控体系•质控体系•财务体系•销售体系•采购体系•研发体系人力资源•薪酬体系•培育体系•基础环境•企业文化目标重点与企业发展阶段相匹配：企业不同发展阶段起步期发展期稳定期衰退期平衡记分卡因素财务客户内部运营学习成长◎目标制定作业流程图组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析拟定执行O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力组织T/W矩阵分析体质强化策略使命远景价值观信念文化年度目标拟定处级目标部门目标个人目标可衡量绩效指标预算人力发展计划个人远景描绘组织文化调查目标制定管理活动图各项管理活动大目标及组织目标各事业部/各部门目标领导自订的个別目标行动自我控制研讨研讨决策问题解決激励沟通体系图策略規划行动计划行动计划机会资源优先顺序管理层级和目标层次图:大目标员工目标小组目标部门主管部门目标部门经理董事会员工个人策略规划行动计划行动计划集团目标公司目标公司目标部门目标部门目标公司目标员工目标员工目标员工目标部门目标协调一致的目标体系图：公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责处职责岗位职责静态的职责体系动态的目标体系部门宗旨部门年度目标公司长远发展目标公司年度发展目标部门季度目标岗位季度工作目标处季度工作目标各专项规划工作流程想做的该做的带队伍该做的想做的情景案例：这不是我的工作•员工：这不是我分内的工作，因为我的工作说明书上并没有界定我应该做这种额外的事情……•主管：这是公司战略目标中的重点项目，我们部门必须承担更多的任务……以往管理者工作侧重1、部门建设；2、指挥控制；3、充当“法官”；4、规章制度。现代管理者工作侧重1、设定目标；2、绩效考核；3、协调教导；4、企业文化。以往管理者必须具备的素质•服从命令、听从指挥；•立场坚定、爱憎分明；•吃苦在前、享受在后；•三大纪律、八项注意；•鞠躬尽瘁、死而后已！•“前瞻性”的判断能力;•领导“团队”的能力；•推动“项目”的能力；•有效“授权”的能力；•360度“沟通”的能力；•解决“问题”的能力。21世纪管理者必须具备的素质•案例：结果导向，果因思维。•“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率—即绩效输出上来。”“拼命工作”不是目标！绩效管理组织/HR开发员工激励/回报人员选拔/配置HR整合运作HR资本要求企业组织结构企业战略企业文化企业愿景环境现实市场竞争经济状态社会/政治自然资源基础设施企业现实规模/阶段行业/产品股东期望学习能力资源量企业目标“用脑”工作：与员工一起规划目标!XX电脑公司四层目标体系业务目标整体经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标（直接增值链）结果性目标基础性或过程目标◎公司年度发展目标外部内部产品•产品•研发•质量供应链•采购•制造•商务市场•渠道•品推•服务•大客户•企业规划•人力资源•IT建设•财务监控成熟业务发展业务新兴业务盈利能力运作能力经营成果人员资源竞争力台式、QDI、笔记本服务器、软件信息服务、其它产品质量指数用户、渠道合作伙伴运作指数内部客户满意度员工气氛指数业务目标经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标XX电脑公司2000年目标体系2000年经营目标框架经营成果营业额、净利润及增长率人力资源竞争力盈利能力毛利率、净利率、费用率资产管理能力（运作能力）人均营业额、人均利润资产周转率、存货周转天数、应收款周转天数、运输、供货时间总编制、平均人数PC总体销量商用台式电脑家用台式电脑笔记本电脑服务器QDI主板软件公司2000年部分业务目标2,0401,08080012040300,0001亿元63%40%100%100%100%35%↑↑↑↑↑销量(000)实现增长(预估)↑按空间分解年度季度月度部门年度计划班组年度计划班组月工作项目部门季度目标班组季度目标本月工作项目岗位季度目标岗位月工作项目按时间分解公司目标的时空分解时间进度表:目标草案目标定案目标卡签核上半年下半年上半年下半年上半年下半年总目标12月1日6月1日12月5日6月5日12月10日6月10日部门目标12月11日6月11日12月15日6月15日12月20日6月20日个人目标12月21日6月21日12月25日6月25日12月30日6月30日目标管理卡目标执行人:所属部门:职务:月月月月月月计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩完成情况工作条件（资源及配合要求）自行检讨时间进度序号工作目标（项目及数量）实施计划重要性%**公司目标管理卡考核问题1、贵公司2007年的目标体系图？目标管理一、什么是目标管理二、设定一个好目标三、让企业看到目标四、目标评价与人事考评五、有效沟通与目标管理六、员工激励与目标管理高伯任评价体系：企业与员工的危机意识领导力执行力制度文化沟通激励目标体系四、目标评价与人事考评•评价方式：考、测、比、评•评价重点：目标和绩效……•数字化、图像化：跟踪记录必不可少……•评价机制决定员工的成长方向……评价机制的建立：企业评价体系图:企业的考核评价体系目标管理人事制度目标设定目标执行目标评价人事考评奖惩（本期目标评价做为下期人事考评的依据）绩效能力态度长期短期◎目标评价的内容：内容特点改进提升评价目标实现的结果1洗衣机的销量2彩电的销量3用户投诉的数量4销售人员的能力比前一年提高定量和定性相结合1加大促销力度2增加售后服务3加强对业务员的培训评价目标达成的过程1生产部门是否配合2员工有无偷懒3目标进度与期望值