德鲁克-八项基本管理技能

现代管理八项基本管理技能彼得·德鲁克——现代管理之父德鲁克主要著作1954年《管理实践》首次提出“管理学”的概念，从而奠定其管理大师的地位。1966年《卓有成效的管理者》该书成为高级管理者必读的经典之作。1973年《管理:任务,责任,实践》(这是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。（1909-2005）目录•管理的定义•第一项技能计划•第二项技能行动与检查•第三项技能授权•第四项技能指导•第五项技能拟订绩效期望•第六项技能传达绩效期望•第七项技能有效沟通•第八项技能培训员工管理的定义•管理是指同别人在一起或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。——斯蒂芬·罗宾斯•管理是一个过程，则要求管理要做到：持续关注和持续改进1、持续关注：内部效能和外部变化；2、持续改进：“今天我能在哪里改进工作？”•管理过程的三个阶段：1、招聘到合适的人；2、给合适的人安排合适的工作；3、激励和领导他们去创造工作成果。管理的威力•举例：戚继光鸳鸯阵•明朝中后期，日本倭寇时常侵犯中国东南沿海地区，杀伤掳掠，由于当时明朝军队腐败，明军时常吃败仗，日本倭寇几千人就败明军几万甚至十万人，直到抗倭将领戚继光创造出“鸳鸯阵”才扭转了屡战屡胜的局面。当时戚继光认为明军已经毫无战斗力可言，于是在贫困百姓中重新招收了3000新兵，教以击刺法。将这支队伍训练成纪律严明，能征善战的“戚家军”，并以这三千人排练“鸳鸯阵”。•鸳鸯阵以11人为一阵，最前为队长，次二人一执长牌、一执藤牌，再二人为手执三米毛竹的狼筅手，接着是四名手执长枪的长枪手，再跟进的是使用短刀的短兵手，如长枪手未刺中敌人，短兵手即持短刀冲上前去劈杀敌人。此阵运用灵活机动，正好抑制住了倭寇优势的发挥。戚继光率领“戚家军”，经过“鸳鸯阵”法的演练后，在与倭寇的作战中，每战皆捷。举例：鸳鸯阵形管理就是跟人有关的活动•德鲁克说：“管理就是跟人有关的活动。”•管理过程的三个阶段：•1.招聘到合适的人•2.给合适的人安排合适的工作•3.激励和领导他们去创造成果•管理者的管理业绩和管理质量决定组织的成败管理是一个过程•管理既是结果管理，又是过程管理。•管理是一个过程，要求管理者：持续关注：关注内部效能和外部变化持续改进：“今天我能在哪里改进工作？”管理面临的管理环境变化管理的标准八项基本管理技能•计划•行动与检查•授权•指导•拟定绩效期望•传达绩效期望•有效沟通•培训员工第一项技能计划引言“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才有工作。管理者通过目标对下级进行管理，明确了组织目标后，必须进行目标分解”。--------彼得·德鲁克计划是什么？制定计划有什么好处？1.明确目标2.安排和协调人力资源3.更充分地利用资源4.增强团队的工作效能5.加强对任务的控制•为什么不愿意制定计划？1.计划过于复杂2.计划缺乏灵活性3.制订计划浪费时间和精力制定计划的七个因素•1.目标（即要求要达到什么样的效果。目标和想法的差异在“可行性”）•2.时间（①有最后期限;②时间进度安排;③分期分批的具体要求/节点）•3.地点（环境、设备）•4.人选（①用人所长,谁是完成任务的最佳人选;②组织的力量就是互补，通过绩效发现员工的长处;）•5.程序（①完成任务的步骤；②应对困难和不确定性;）•6.标准（是衡量工作的依据：①定性的、②定量的）•7.传达（①说明计划的好处②员工参与过程③激发员工行为）目标•什么是目标？定义：目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。相关：梦想、理想通常是大目标的另一称呼。区别：梦想虚幻、理想现实、目标则更强调实践。•目标的特点：设定目标应符合SMART原则：1、明确的、具体的（specific）；2、可衡量的(measurable)；3、可实现的(action-oriented)；4、务实的(realistic)；5、有时限的（time-related），其特点为：P——精确R——现实性A——可实现性M——可测量性K——知名性U——被理解性计划的执行计划的执行执行的关键执行的关键计划执行的有利工具：PDCA计划执行的有利工具：PDCAPDCA与计划制定结果的控制第二项技能行动与检查管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。--------彼得·德鲁克行动和检查科学全面做计划。严格计划控制过程。对已出现的“救火”问题。行动和检查科学全面做计划：1、将容易出现的问题，在计划阶段作出预见；2、分析原因，制定对策；3、严格信息管理，采取预防措施，防患于未然。行动和检查的要点行动和检查严格计划控制过程：1、明确计划的控制点，设立控制检查人；2、检查计划进展情况，设立信息反馈表；3、预防可能发生的问题，做好必要的应急计划。计划结果控制点控制点救火行动和检查行动和检查对已出现的“救火”问题：1、及时处理；2、总结经验；3、把例外事件转为常规的管理。行动和检查与上司打交道的注意事项（注意顺序）1、胜任自己本职工作；2、不要让上司感到意外；（好的和不好的意外）3、适应上司的风格；（跟上上司的节奏）4、帮助上司创造绩效；5、从操作层面帮助上司思考。如何与上司打交道行动和检查完成任务的行动步骤：1、任务清单；2、任务分类：要事优先；3、确定每项工作的优先顺序；4、每天更新。行动和检查完成任务的行动步骤：制定任务清单：┉┉明确任务；┉┉把任务分解为行动；┉┉列出所有的行动；行动和检查完成任务的行动步骤：任务分类：要事标准：①客观标准；②做不可被别人代替的工作。┉┉A类是目前优先级的；┉┉B类是目前非优先级的；行动和检查完成任务的行动步骤：确定每项工作的优先顺序：重要性：重要与不重要；紧急性：紧急与不紧急；管理者的时间管理原则；行动和检查“拼图”游戏规则：1、人员分成两组，每组5人；2、每组人员设置1名监察员，2名计划员，2名操作员；3、任务分配：监察员到对方小组作监察，2名计划员做行动指挥，2名操作员做拼图操作；4、要求：计划员只能动口不能动手，操作员只能动手不能动口；5、限时10分钟。行动和检查“拼图”游戏总结：1、明确目标；2、计划员、操作员分工；3、订立标准；4、操作员听从指挥；5、计划员应及时给予激励；6、检查员监管。行动和检查检查技巧：1、标准原则：以标准作为工作的依据；2、及时原则：安排工作及时检查；3、反馈原则：把检查与评估的结果反馈给员工；4、调整原则：检查目的是控制工作和纠正工作中的偏离。第三项技能授权领导者应具备道德、责任、勇气。--------彼得·德鲁克授权的定义：指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。授权授权授权的必要性：授权◆什么是XY理论XY理论实质上是XY假设，是由道格拉斯·麦克里戈在他著的《企业的人性面》一书中首次提出来的，故后人称他为XY理论。X理论：1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。4．大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。5．大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。6．人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。授权Y理论：1、认为一般人都是勤奋的，如果环境条件有利的话，人们工作起来就象游戏和休息一样自然；2、控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能自我指导和自我控制；3、在正常情况下，人们一般不仅乐于接受任务，而且会主动寻求责任；4、人群中存在着广泛的高度的想象力、智谋和解决组织问题的创造性；5、人们工作中存在着极大的潜力；授权授权的好处：（一）对领导1、有效地利用时间和精力，提高团队效能和领导力；2、放在不可替代的事上。（二）对员工提高解决问题和决策的能力，更多的职业发展空间。（三）对组织最佳利用人力资源，提高组织的绩效。授权授权的优点：1、授权的优点1)部属可增加参与解决问题的动机及较大之工作满足感。2)授权可以减轻主管之工作负担。3)主管可以从事重要性管理或例外管理。4)授权可以训练部属，使其具有独挡一面之工作能力。5)授权导致在组织中的竞争风气。6)授权使部属对达成任务负责，使主管免于鞭长莫及。7)主管可以增加管理幅度，减少组织层次，增进组织沟通效率。授权授权的缺点：2、授权的缺点1)授权通常需要密集且昂贵的管理训练。2)需要较复杂的计划及报告程序，使流向主管的信息增加，而造成工作负担。3)认为授权无异于将自己的权力及影响力削减，以后可能很难再收回来，结果衍生出不少后遗症。不授权的原因：1、缺乏信任；（不信任下属）2、领导者可以更好更快地完成任务；（问题：主管的角色没有转换。）德鲁克说：“你替代了别人的有效。”3、不愿意冒授权的风险；德鲁克说：“信任是合理授权的前提，只有充分信任你的下属才能得到好人才。”4、没有合适的人选；5、不知道怎样授权；6、缺乏自信；7、权力欲。授权如何进行授权：1、确定对什么事进行授权；（不可替代之事不能授权）2、确定对什么人进行授权；3、解释授权的项目；4、确定授权的程度；5、被授权人列计划；6、确定控制的方法；7、授权之后的控制。（节点控制）授权什么样的任务可以授权：1、员工易上手的任务；2、领导者很熟悉的工作；（可控）3、目标较为明确的工作。授权什么样的任务不宜授权：1、时间紧迫的任务；2、没有人选的任务；3、风险太大的任务。（会付出过高的代价）德鲁克说：“授权必须可控，而且在完成组织目标的前提下才可谈授权。”德鲁克说：“授权授的是在行动权基础上的授权。”授权对什么人进行授权：1、选人风险；2、用人标准；3、核心标准。德鲁克说：“对于监督权、检查权、行动权、决策权等不应授予同一人。”授权授权的程序：1、与部属事前讨论公司的目的、目标、工作标准及工作责任。2、明确订定部属及组织中其它经理人的工作责任，且不时地讨论及检查控制。3、规定部属向上级报告的次数。4、部属若遇不能处理的问题时，应请求上级给予协助。5、奖励与惩罚。授权授权的程度：1、斩而不奏：导致领导对组织失控；2、先斩后奏：最高程度的授权；3、先奏后斩：先报告，再做事；4、问斩：5、听旨：听指挥，授权程度低。授权授权的七大原则：1、权力与职责相符合权责对等2、授权要有层次越级授权3、授权要给予适当的协助放任自流4、授权要注意节奏速度不宜太快5、授权要避免逆授权不放心下属的工作6、授权不等于弃权控制不当7、授权不是授责把责任交给下属授权授权的要诀：问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。授权授权的风险与控制：道德风险能力风险过度授权风险经营风险授权授权行动指南1、充分授权，不仅要充分信任与宽容，而且要一丝不苟加以管控。2、管控并不是事事关心（这就等于没有授权），而是抓住关键点，进行监督和追踪。授权•一旦授权，就应该充分信任，不过分干涉，允许部属犯错误，给予他们锻炼和成长的机会。•当企业组织不断扩大，用人越来越多，内部结构越趋复杂时，所遭遇层出不穷的问题更是复杂。如果每件事情都期待社长和会长来作决策，那以经营者有限的精力，是不足以应付的，而且容易贻误时机，漏失最佳的解决方法。•为了解决这种弊端，我常要求各级领导人一定要充分授权，使每一阶层的人都能够本着企业整体的目标和方针，不但能发挥智慧，自行在负责的业务上作决策，大胆地推动开展活动，而且要使这些活动都能有利所需。只有在面临自己无法独立解决的困难时，才向上级请求支援。•不过，各级管理者在作决定之前，要谨慎地考虑，周详地盘算，广泛地征求别人意见，才能使自己的决定不致发生太大的错误。这也是必要的。因为，世上