周三多管理学复习要点

周三多管理学复习要点第一篇第一章管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程进一步解释：1.管理的载体是组织2.管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。3.管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源4.管理的职能活动包括信息，决策，计划，组织，领导，控制和创新5.管理的目的是为了实现既定的目标法约尔的五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制周三多理论：决策和计划，组织，领导，控制和创新具体分析：1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策和计划是其他管理职能的依据2.组织，领导和控制旨在保证决策的顺利实施3.创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中管理者的三种角色：人际角色（代表人，领导者和联络者），信息角色（监督者，传播者和发言人），决策角色（企业家，冲突管理者，资源分配者，谈判者）管理者的技能：技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程，惯例，技术和工具的能力人际技能：人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力科学管理理论：创始人泰罗，着重研究如何提高单个工人的生产率包括：1.工作定额，2.标准化（掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化）3.能力与工作相适应（挑选第一流的工人，第一流的工人是指能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人）4.差别计件工资制（内容：1.通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额。2.实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。所谓差别计件工资制，是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。5.计划职能与执行职能相分离（由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能）组织管理理论：代表人法约尔，著作《工业管理与一般管理》，理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。企业的六种基本活动：技术活动，商业活动，财务活动，安全活动，会计活动，管理活动管理的原则：分工，统一指挥（组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令）统一领导（凡目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划）等级链与跳板（等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列”）韦伯的贡献：提出了“理想的行政组织体系”理论权威的三种类型：个人崇拜式权威，传统式权威和理性—合法的权威。韦伯认为，在三种权威中只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础巴纳德的贡献：《经理人员的职能》。职能主要有：1.建立并维护一个信息系统；2.使组织中每个人都能做出贡献；3.明确组织的目标。巴纳德把组织分成正式组织和非正式组织。巴纳德的这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了基础行为管理理论：梅奥的霍桑实验人际关系学说：1.工人是社会人，而不是经济人（工人除了物质需求之外还有社会心理方面的需求）2.企业中存在非正式组织（企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情，态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，这就构成非正式组织。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为）3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系（提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人的社会因素，特别是人际关系的满足程度）学习型组织：是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。建立学习型组织的四条标准：1.人们能不能不断检验自己的经验；2.人们有没有生产知识；3.大家能否分享组织中的知识；4.组织中的学习是否和组织的目标息息相关精益生产：即企业把客户，销售代理商，供应商，协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链第二章：几种相关的道德观：功利主义道德观，权利至上道德观，公平公正道德观，社会契约道德观，推己及人道德观道德发展阶段：层次：前惯例层次（1.只受个人利益的影响2.决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的）惯例层次（1.受他人期望的影响。2.包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉）原则层次：（1.受个人用来辨别是非的伦理准则的影响；2.这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致）阶段：1.遵守规则以避免受到物质惩罚。2.只在符合你的直接利益时才遵守规则。3.做你周围的人所期望的事。4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。5.尊重他人的权利，置多数人的意见与不顾，支持不相干的价值观和权利。6.遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律企业的时候责任：社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为传统经济学观点：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利是政府和非盈利组织的责任社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应该包括保护和增进社会福利。企业社会责任的体现1.办好企业，把企业做强，做大，做久2.企业一切经营管理行为应符合道德规范3.社区福利投资4.社会慈善事业5.自觉保护自然环境第三章全球化内涵1.世界层面上的全球化内涵2.国家或地区层面上的全球化内涵3.产业层面上的全球化内涵4.企业层面上的全球化内涵第四章不考第五章决策（以计算题为主）决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策理论：古典决策理论（1.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。2.决策者要充分了解有关备选方案的情况。3.决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。4.决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益）行为决策理论（1.人的理性介于完全理性和非理性之间；2.决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响；3.决策者选择的理性是相对的；4.在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用）决策过程：1.诊断问题（识别机会）；2.明确目标；3.拟定方案；4.筛选方案；5.执行方案；6.评估效果决策方法：定性决策方法1.集体决策方法（头脑风暴法，德尔菲法）；2.有关活动方向的决策方法（政策导向矩阵）定量决策方法1.不确定型决策方法（小中取大法，大中取大法，最小最大后悔值法【重要】）；2.风险型决策方法（最大期望收益准则，最大期望效用准则，面对小概率事件需要注意的问题，决策树方法【重要】）第六章计划计划的概念：计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向，内容和方式安排的管理文件计划内容包括：做什么（目标和内容），为什么做（原因），谁去做（人员），何地做（地点）何时做（时间），怎样做（方式、手段）决策与计划的关系：既相互区别，又相互联系区别：这两项工作需要解决的问题不同。决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求联系：1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2.在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起的计划的类型：战略性计划和战术型计划，程序性计划和非程序性计划计划的层次体系（由低到高）：预算（数字化的计划）-方案（一项综合性的计划）-规则（最简单形式的计划）-程序-政策-战略-目标-使命第七章战略性计划与计划实施战略环境分析行业环境：1.现有企业间的竞争研究；2.入侵者研究；3.替代品生产商研究；4.买方的讨价还价研究；5.供应商的讨价还价能力研究企业自身：企业的两类价值活动：基本活动和辅助活动战略性计划选择基本战略：成本领先战略（企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商）；特色优势（企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并作为其选择一种独特的低位以满足顾客的要求）；目标积聚（企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务）成长战略Ⅱ（核心能力企业外扩张）：战略联盟（企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源）虚拟运作（企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立起较为稳定的关系，从而将企业价值活动集于自己的优势方面，其将非优势方面外包出去）目标管理思想（彼得德鲁克提出）1.企业的任必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导2.目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员统一起来指定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则3.只有每个人的分目标完成了，企业的总目标才有完成的希望4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标滚动计划法：依据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐步向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来评价：缺点：使得计划编制和实施工作的任务量加大优点：1.计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加符合实际2.使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部阶段相互衔接3.大大加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力第八章组织组织含义：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的**体组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构的特性：复杂性、规范性、集权性组织设计原则：专业化分工原则（把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断提高工作效率。基本），统一指挥原则（要求每位下属应该有一个且只有一个上级，上下级之间形成统一指挥链），控制幅度原则（一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的），权责对等原则（组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量的完成工作任务，同时组织也必须委之以自主独立完成任务所必须的权力。职权与职责要对等）组织设计的影响因素：环境、战略、技术、组织规模与生命周期组织的部门化基本原则：因事设职和因人设职想结合的原则；分工与协作相结合的原则；精简高效的部门设计原则基本形式：矩阵型结构（优点：取得专业化分工的好处，跨越职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以灵活分配，有效克服职能部门之间相互脱节的弱点，易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员的积极性，增强主管的责任感和工作热情。缺点：信息和权力资源一旦不能共享会产生矛盾，一些项目成员受双重领导，成员之间任务分配不明确，权责不统一）动态网络型结构（优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，组织结构简单精炼。缺点：可控性太差，外部合作组织是临时的，有解体危险，凝聚力、忠诚度较低）组织的层级化管理幅度（组织幅度）：组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量两种基本组织结构形态扁平式（优点：层级少，沟通速度快，信息失真度较低，有利于发挥下属人员的积极性。缺点：管理幅度过大，控制难度较大，下属提升难度较大）锥形（优点：管理幅度较小，指导和控制及时，利于工作衔接，下属提升机会较多。缺点：信息失真度较大，增加协调成本）职权分为三种：直线、参谋和职能职权分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级授权的含义：分派任务