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管理学复习资料第一章管理学概述一、管理的概念管理是指组织或团队在一定的环境下为了实现个人无法实现的目标，通过相应的职能活动，合理的协调和分配相关资源的过程。1、管理的载体:组织2、管理的目的：为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量无法实现3、管理的本质：合理分配和协调各种资源4、管理的对象：一切可调用的资源（人力资源最重要）5、管理的职能：决策、计划、组织、领导、控制、激励6、管理的核心：处理各种人际关系二、管理的职能决策、组织、领导、控制、创新三、管理的地位和作用1、管理是一种生产力2、管理是社会进步的物质力量四、管理的性质——二重性（自然属性和社会属性）管理自然属性是由一定的生产力状况所决定；管理社会属性是由一定的生产关系所决定的。五、管理的研究方法1、唯物辩证2、系统方法3、理论联系实际的方法4、数理分析方法六、管理者的决策与技能管理者的角色：1、人际角色：代表人、领导者、联络者2、信息角色：领导者、传播者、发言人3、决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者管理者的技能：1、技术技能：运用管理者所监督的专业中的过程、管理、技术和工具的能力（技术技能对于基层管理最重要）2、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力（人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同）3、概念技能：准确的把握工作单位之间、个人之间以及工作单位和个人之间的相互关系，深刻了解组织中任何行动的后果，以及正确行使五种管理职能。（概念技能对于高层管理者最重要）七、为什么说管理既是科学又是艺术？答：因为管理它有规律，并从实践中得来，这就是科学；而管理的组织者是人，人有意识，意识又有不同的表现这就是艺术。第二章管理理论的形成与发展早期管理思想：一、（英）亚当·斯密（1）强调分工的重要性劳动分工可以提高劳动熟练程度劳动分工可以减少工作变更而损失的时间劳动分工有利于创造新工具和改进设备（2）“经济人”观点：在经济行为中，个人追求的完全是私人利益。二、（英）巴贝奇（1）赞同斯密的劳动分工能提高劳动效率的观点（2）认为工人工资应由三部分组成：固定工资+利润+奖励三、（英）欧文重视人的作用，尊重人的地位，也可以使工厂获得更多的利润。被认为是人事管理的创始人。一、古典管理理论的代表人物1、泰勒（科学管理之父）——科学管理理论核心：提高劳动生产力内容：（1）管理科学的中心问题：提高劳动生产率（2）必须为工作挑选“第一流的工人”；（3）采用标准化的操作方法、工具、机器和材料，并使作业环境标准化；（4）实行刺激性的工资报酬制度；（5）工人和雇主都来一次“精神革命”；（6）计划职能和执行职能相分离；（7）变经验工作法为科学工作法；（8）实行职能工长制；（10)实行例外原理。如何客观评价泰罗制？①它冲破了传统的落后的经验管理方法，将科学引进管理领域，是管理理论上的创新；②由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，推动了生产的发展；③使管理理论的创立和发展有了实践基础；④把工人看作会说话的机器，是对人性的片面认识。2、法约尔（经营管理之父）——一般管理理论（1）经营六职能技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动（2）管理五因素计划、组织、指挥、协调、控制（2）十四条管理原则1）纪律；2）集中；3）公平；4）秩序；5）劳动分工；6）统一指挥；7）统一领导；8）等级系列；9）首创精神；10）集体精神；11）人员的报酬；12）人员的稳定；13）权利与责任；14）个人利益服从于整体利益。3、马克斯·韦伯（组织理论之父）——管理组织理论权威类型：1）传统权威2）超凡权威3）合理-合法的权威三、“行为科学”学派（1）霍桑试验——梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行的长达九年的实验研究霍桑试验分为三个阶段：①工作场所照明试验②继电器装配室试验③工资支付方式实验霍桑试验的人际关系学说内容：1、工人是“社会人”，而不是“经济人”2、企业中存在着非正式组织3、新型的领导能力在于提高工人的满意度（2）马斯洛需要层次理论需要层次理论两个基本论点：①人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为；②人的需要都有轻重层次，某一层的需要得到满足之后，另一个需要才出现。（3）赫茨伯格的双因素理论保健因素：保证工作完成的基本条件；激励因素：以工作为中心，对个人起激励作用的条件。（4）麦格雷戈X、Y理论“X”理论：人的本性是坏的，好逸恶劳，逃避责任；需要加以控制、强制、惩罚、威胁；一般人胸无大志，不喜欢创造性的工作“Y”理论：人并非天生懒惰；人愿意主动承担责任；热衷于发挥自己的才能和创造性（5）“超Y理论”洛尔施和莫尔斯不同的人对管理方式的要求不同，不同的情况也应采用不同的管理方式。有人希望有正规化的组织和规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任，这种人欢迎X理论指导管理工作；有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人欢迎以Y理论为指导的管理方式。四、“管理科学”学派将近年来最新的科学技术成果应用到管理工作中，使用先进的数理方法和管理手段，使生产力得到最合理的组织，以获得最佳的经济效益，力求管理工作的精确化。五、“决策理论”学派西蒙（1）有限理性决策理论“令人满意”的原则，而不是“最优”的原则（2）决策分为程序化决策和非程序化决策程序化决策：结构性、常规性和重复性的问题非程序化决策：新发生、非结构性的问题第三章决策一、决策的特点1、目标性2、可行性3、选择性4、满意性5、过程性6、动态性二、决策的原则——满意原则决策遵循的是（相对）满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备下列条件：1、容易获得与决策有关的全部信息；2、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；3、准确预期到每个方案在未来的执行结果。三、决策的依据——适量的信息四、决策分类依据决策的重要性：战略决策、战术决策和业务决策；依据决策起点：初始决策和追踪决策；依据决策的问题的性质：程序化决策和非程序化决策；依据决策的风险：确定型决策、风险型决策和不确定型决策。五、决策理论（1）完全理性决策理论基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。完全理性决策理论的主要内容是：1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；2、制定出所有可行的备选方案，充分了解所有备选方案；3、实际执行结果与预测到的最好结果完全一致。（2）有限理性决策理论内容：P229（3）渐进决策理论林德布洛姆渐进决策理论的核心内容是：所谓渐进就是决策时在既有的合法决策的基础上，采用渐进方式对现有正有政策加以修改，通过一连串小小的改变，在社会稳定的前提下，逐步实现决策目标。（4）回溯决策理论1、索尔伯格的回溯决策理论，又称隐含最爱理论。2、已经确立了自己的隐含最爱方案，并继续寻找更多备选方案，选定最优的备选方案，成为第二备选方案。试图开发出一组能够证明自己的隐含最爱方案优于第二备选方案的决策标准。在建立明显偏袒隐含最爱方案的决策标准后，决策者决定选择隐含最爱方案。五、决策的程序1、诊断问题，识别机会2、识别目标3、拟定可行方案4、评估备选方案（SWOT：优势、劣势、机会、威胁）5、作出决定6、选择实施战略（计划）7、监督和评估（控制）六、决策的影响因素1、环境2、过去决策3、决策者对分险的态度4、伦理5、组织文化6、时间七、决策方法一）集体决策方法——“大胆设想，精心设计”头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术1、头脑风暴法创始人：英国心理学家奥斯本；特点：倡导创新思维。实施四原则：1、各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；2、建议不必深思熟虑，越多越好；3、鼓励独立思考、奇思妙想；4、可以补充完善已有的建议。时间安排与参与人数：时间一般在1－2小时，参加者以5－6人为宜。2、名义小组技术特点：事实上是背靠背的匿名式的专家咨询法；实施方法：相关专家为小组成员，他们独立思考，每个人提出自己的方案，最后，集体一次投票定夺。3、德尔菲技术产生：兰德公司提出。特点：专家组的意见。实施方法：相关专家独立思考，提出各自的意见，管理者收集并综合专家意见，把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此过程中，如差别很大的意见，则集中所有专家讨论并综合。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。运用该技术的关键：选好专家，适当的人数及拟订好意见征询表。二、定量决策方法一）确定型决策方法确定型决策：是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道有几种可能的方案，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。常用的确定型决策方法有：数学规划（线性规化、非线性规化、动态规划等）、网络优化。二）风险型决策法风险型决策也称随机型决策、统计型决策，是指已知有几种可行的方案，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着“风险”，所以称为风险型决策。三）不确定型决策法不确定型决策：是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道有多少备选的可行性方案，也不能知道每种方案发生的概率。常用的不确定型决策方法：有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法建立者：美国波士顿咨询公司。指导思想：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品—市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。（如跨行业的集团公司、商场不同柜组）具体做法：确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长率。相对竞争地位：往往体现在市场占有率上，它决定了企业获取现金的能力和速度。较高的市场占有率可以为企业带来较高的销售量和销售利润，从而给企业带来多的现金流量。业务增长率：a、有利于市场占有率的扩大，∵在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的下降。b、决定着投资机会的大小，∵业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并取得可观的投资报酬。根据这两个标准，可把企业的经营单位分为以下四大类。企业应根据各类经营单位的特征，选择合适的活动方向。2、政策指导矩阵建立者：荷兰皇家—壳牌公司。指导思想：即用矩阵来指导决策。从市场前景和相对竞争能力来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把他们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。具体做法：据市场前景和相对竞争能力可把企业的经营单位分成九大类。管理者可根据经营单位在矩阵中所处的位置来选择企业的活动方向。第五章计划一、计划的性质1、计划工作是为实现组织目标服务2、计划工作是管理活动的基础3、计划工作具有普遍性和秩序性4、计划工作要追求效率二、计划的类型1、长期计划与短期计划长期计划：描述了组织在较长时期(通常为5年以上)的发展方向和方针。短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段（一年以内）2、业务计划、财务计划与人事计划企业业务计划：包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。人事计划：则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。3、战略计划与战术计划战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。4、具体计划与指导性计划具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。比如，企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月中增长15%，他会制定明确的程序、预算方案以及日程进度表，这便是具体性计划。指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。5、程序性计划与非程序性计划程序化决策（例行问题）：指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履