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一、本案例中，企业进行技术革新，需要相应的人力资源解决方案，以支持企业生产性调整。当前公司进行的技术革新，面临的人力资源方面的问题主要有：1、需要35名能使用新设备的操作工，公司需要通过脱产培训或者外部招聘来解决。2、当前一个厂停产进行技术革新，而另外一个厂继续生产，公司需要从两个厂中选拨出一些人留下继续生产，而其他的人则需要公司为他们制定一个妥善安置的方案，进行裁员、工作岗位转换等等。3、两年之后，即技术革新完成之后，另外一个厂也需要关闭，公司需要对剩余员工进行合理的安置。4、设备革新后需要两名多种技能的机械师，公司需要从外部招聘，并且加以培训。5、新设备操作人员需要组成自我管理小组以提高效率，公司需要合理的员工调配、相应的培训、激励和绩效管理来促成自我管理型团队的成立和运行。二、当前制定人员配备方案所面临的主要人力资源环境及状况分析：1、新设备操作工为买方市场，即公司以约1.6万元的成本，可以从外部招聘到足够多的操作人员。2、外部招聘全部费用1.6万元，低于两年脱产培训成本1.8万元；但前者的费用是公司负担，而后者则有可能是员工承担部分费用。3、技术革新是在两年完成的，公司有时间将现有员工进行培训后以胜任新工作的技术要求。4、公司管理层决定对多余的操作员工会统筹考虑，即并非全部裁员。三、综合以上分析，我们制定如下人员配备整体方案：1、根据企业战略和资源状况，制定人力资源战略。保证公司未来对人力资源总量的需要得到满足，形成符合公司实际的人力资源开发、人才结构优化和人才使用战略。2、对公司未来基层结构进行重新设计，画出组织结构图。在新设备投入运行后，工厂的组织结构应当与当前的工厂组织结构不同，主要是自主管理小组可以不设置班组长等职位，减少组织层级，如图：车间主任厂长职能部门B职能部门A自主管理小组A自主管理小组B自主管理小组C3、进行工作分析，制定明确的工作描述书和工作规范书。对所需35名新设备操作工和2名机械师的岗位描述、任职资格、工作职责、工作标准等应当具体描述出来，以作为招聘、培训和绩效管理的依据。在此不将这两种岗位的工作分析具体结果写出来了。4、进行员工招聘和选拔和录用，以及部分员工的合理安置。①从当前的两个工厂中，选拔部分人进行为期两年的脱产培训，在双向选择的基础上，培训费用可以由公司和员工共同承担，具体承担比例应该考虑到公司的机会成本（即外部招聘费用是1.6万元），这种内部招聘和培训的好处在于，员工和公司双向都比较熟悉，可缩短适应期，较易形成企业文化，并体现公司对员工的关怀以及责任感，等等。另外在合适的时机可以选择外部招聘，因为外部招聘市场大，人才多，成本比公司全额承担培训费用的成本要低，而且可以为组织增添新鲜血液。而总共需要35人，内外部招聘的人员分配比例要综合考虑各种利弊和成本收益，并与公司领导层商议后决定。②在当前两个工厂中，除去选拔出来的脱产培训的人员，再选拔40名优秀的操作工留下来继续生产。这两轮选拨之后，剩余的员工，若公司有其他岗位安置，可以优先考虑这部分人的需要；公司需要鼓励这部分人辞职，重新就业；辞退无力安置的员工；在法律法规和公司财力允许的条件下进行合理的补偿。③两年后即技术革新完成后，原继续生产的老厂也需要关闭。这些员工，可以从中选拔部分优秀的人，进行脱产培训以期待能够胜任新技术水平下的工作，选拔的具体人数需要参考新设备操作员的离职率、市场招聘的成本等因素。其他人的处理可以参照②的处理方法，进行岗位转换、辞退等。④设备革新后需要的两名多种技能的培训师，由于公司内部缺乏合适的人才，内部培养时间可能不足以及成本高等原因，适宜采取外部招聘的形式进行。5、组织培训。除了上面已经提到的脱产技术培训之外，还需要其他的培训（这些培训的主要流程都可参照：培训需求分析、制定培训计划、实施培训、培训反馈四个步骤）：①外部招聘的操作员和机械师在入职前需要进行相应的熟悉公司制度、文化、事务等的培训。②外部招聘的机械师需要对他们进行高级培训，培训方式可以从生产设备提供商那得到一定的建议，并考虑公司的物力财力等状况。③新设备操作人员需要组成自我管理小组，以提高效率，这需要进行相关的团队合作培训。④基层组织结构的变化对管理者也提出一定的要求，需要相关管理方式的转变，可以通过学习和培训实现。6、绩效和薪酬管理的调整。①继续生产的的工厂的员工的绩效和薪酬管理需要做出部分调整，以更好的激发员工的积极性。因为这些员工可能从各种途径得知两年后该工厂将会关闭，他们可能面临下岗等因素，工作积极性可能会有所降低。因此要采取适当的激励方式，鼓励积极向上的工作氛围，提供职业发展通道（未来的脱产培训等），注重薪酬的激励作用等。②技术升级后的自我管理小组，需要在绩效考核上注重团队考核和评价、个人对团队的贡献等，薪酬福利上注重团队奖励和个人奖励相结合。