房地产开发公司计划管理手册

房地产智库编制：公司运营中心二O一一年十月二十日计划管理手册房地产智库目的：为提高基础管理水平，确保公司各单位职能发挥及各项目及重点工作及时落实，经营活动有序开展，同时将公司各单位年度目标考核与月度计划考核更好的结合，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高下属各公司各部门的工作效率，促使各项目负责人（或公司直属部门负责人）更好的担负起计划和目标达成的管理职责，促进公司目标的达成，为指导计划和考核工作，特制定本办法。2.0适用范围：本管理办法适用于深圳梅江南投资发展有限公司下属所有直属部门和项目公司的计划和考核管理工作。3.0包含内容：本办法所指计划包括公司一级计划、公司下属各单位二级计划、公司下属各单位各部门计划及专项工作计划（即：公司战略规划、项目总体经营目标计划、项目开发关键节点计划、年度关键业绩指标、年度工作计划、月度工作计划、项目进度计划项目倒排计划和月度项目计划、季度资源计划、阶段性工作计划、专项工作计划等）。4.0管理职责：4.1归口管理部门职责：公司公司运营中心主导一级计划，审核二级计划，备案三级计划。4.1.1主导一级计划：公司战略计划、公司总体经营目标及计划、年度关键业绩指标、项目关键节点计划，并负责对计划的协调、管理和评价。4.1.2审核二级计划：各直属部门及各公司年度、月度工作计划、项目总体开发计划、项目月度进度计划，由公司运营中心根据公司年度经营计划和重点工作任务、单位年度计划进行审核后执行。文件名称计划考核管理办法文件编号MIB-OM-A-021修订次数2版本A编制部门公司运营中心编制与修改审核批准生效日期2011年3月7日房地产智库备案三级计划：部门三级计划、各项专项工作计划（如：报批报建计划、设计专项计划、设计出图计划、营销计划、样板房示范区开放计划、招投标计划、合同管理计划、施工材料设备采购计划、施工进度计划、交房实施计划、资金计划等），由各单位分管领导审批后提交运营中心备案，执行结果作为单位二级工作计划的完成情况的证明依据。4.1.4公司运营中心归口管理部门主要职责为：4.1.4.1负责组织编制、跟进和落实工作计划，负责跟进、落实总经理办公会议和项目协调会、工作任务单中的各项重点工作，并指导各部门、各项目公司工作计划的编制。4.1.4.2负责督促实施、跟进各公司各部门重点工作，并对公司及各部门计划执行情况进行反馈、分析和评价。4.2各公司直属部门负责人、各项目公司总经理是所在单位二级工作计划的第一责任人，对本单位工作计划的编制、跟进、落实、评价等负有管理责任。主要职责为：4.2.1负责组织编制本直属部门、项目公司中长期发展规划、年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划、项目总体开发计划、项目进度计划等。4.2.2负责保持工作计划不同进展阶段的衔接关系。4.2.3负责组织跟进、协调、落实本直属部门、项目公司工作计划，及协调、落实公司项目进度计划、重点工作计划。4.2.4负责对本直属部门、项目公司工作计划实施情况进行总结、分析和评价。4.2.5负责本直属部门、项目公司工作计划的上报与计划执行情况的总结和持续改进。5.0工作计划编制：按《年度经营计划管理流程》，见本管理办法之附件一。5.1企业发展规划的编制及要求：5.1.1公司运营中心负责公司的企业发展规划的编制，并经总经理办公会的批准后实施。5.1.2每年的10月份，按照公司整体发展规划，由公司各直属部门、项目公司负责人对所辖管理职责和业务项目进行3-5年的短期规划，或对前一年的3-5年规划按照市场的变化进行合理修正，以使短期规划能更好的指导工作。5.1.3各职能部门、各项目公司的规划方案经分管副总审核，由总经理办公会批准后实施。房地产智库公司各单位的短期规划由公司运营中心备案并督促执行。5.2年度工作计划的编制及要求：5.2.1每年11月初起，由运营中心牵头，组织编制下一年度工作计划。5.2.2各单位的年度工作计划应根据公司的总体计划编制，且应将项目总体计划分解到年度、季度、月度目标中。5.2.3年度计划应包含所在单位的运营目标、资本运作目标、成本目标及项目进度目标等内容。5.2.4公司各单位的年度计划方案由总经理办公会批准后实施。5.2.5公司各单位的年度计划由公司运营中心备案并督促执行。5.3月度工作计划的编制及要求：5.3.1公司下属各直属部门、项目公司根据年度工作计划、及本部门本公司的实际情况及各种会议中的决议、已下达的重点任务执行单等，制定本部门本公司月度工作计划（起止时间：上月26日至本月25日），经部门、公司主要负责人、审核、分管副总批准后，与上月工作总结一并，于每月28日报至运营中心。5.3.2运营中心召集各下属各直属部门、项目公司负责人每月2日前与逐个单位面对面的沟通工作计划内容并达成一致后，汇总报运营分管副总批准后，每月2日前（遇法定节假日顺延）连同各部门经批准后的工作计划反馈回各部门各公司。5.3.3各部门各公司月度工作计划中要明确工作任务、达成的明确指标（或标准）、计划开始时间、完成时间、责任人、需其它部门协助的事项等。5.3.3.1主要工作内容：各部门各公司非日常性的重点工作，且需明确化、具体化。5.3.3.2达成的明确指标（或标准）：应是描述准确、可衡量、且可提供依据证明达成的目标或指标。各部门各公司工作计划必须注明设定目标，跨月度的工作应设定本月底要达成的目标，并在当月工作总结中对目标达成情况进行自我评价。5.3.3.3计划开始时间、完成时间：指预计完成该项工作任务的日期，跨月度工作尽可能分月报送并注明“全月”，但必须编制该项工作的专项目工作计划并注明该项工作各阶段的计划完成日期，并设定本月底需达成的目标。5.3.3.4责任主体：工作计划中必须明确各项工作的责任人。如跨部门跨公司的工作，则需注明负责组织协调的责任人。5.3.3.5与年度工作计划挂钩：各部门各公司年度工作计划和项目总控计划中的重点房地产智库工作必须在月度工作计划中体现。5.3.3.6各部门各公司在编制月度工作计划时，上月未完成的工作计划应转续，正在进行中的项目要说明工作进展的程度，未能按期完成的项目须说明未完成的原因及预计完成时间。5.3.4月度工作计划内容及权重的规定：5.3.4.1公司下属项目公司月度计划的内容和指标只包含报建报批、销售、回款、财务、工程进度关键节点及重点工作任务。原则上每月计划最多10项，如有多的工作条数合并处理。5.3.4.2房地产开发公司考核总分值为110分。5.3.4.2.1按照年度考核指标，工程进度（含安全文明生产及施工）占50分。a、关键节点权重占45分，关键节点未准时完成该项工作任务不得分；如当月无项目关键节点，则以年度工程进度计划项目的完成点。b、安全文明生产及施工质量占5分，以当月零安全、质量问题为考核标准。5.3.4.2.2其他报建报批、销售、回款、财务计划及重点工作任务占60分。a、报建报批工作任务分值占10分。b、销售占10分。指合同签约完成额度。c、销售回款占20分。是指实际到账的额度。d、财务和重点工作任务占20分，按任务的的件数平均分配计划权重。5.3.4.11公司直属部门每月工作计划为重点工作任务，权重按工作任务的价值、轻重、工作量的大小来分配，总分值为100分。5.3.4.11.1公司直属部门主要职能为项目公司提供服务和监督，仅考核重点工作任务的完成情况。5.3.4.11.2公司直属部门月度工作计划的设定以公司年度经营目标达成为导向，及集团下达的重点工作任务。5.3.4.11.3营销中心的工作计划重点为销售任务的达成、按房地产开发的阶段相应成果任务的达成、样板房及示范区开放计划和开盘的关键节点达成，及营销策划。5.3.4.11.4公司工会、党组织每月不列入计划考核范畴。5.4项目进度关键节点计划的编制及要求：按《公司项目进度关键节点管理办法》，房地产智库见本管理办法之附件二。5.4.1项目规划方案经政府审批后一周内，由公司运营中心根据《公司工作计划时间标准》规定工期标准，编制《项目进度关键节点计划》。5.4.2《项目进度计划关键节点计划》经公司研发中心、营销中心、财务中心、项目公司总经理、公司工程技术部、公司运营总监、公司运营副总裁审核后，由公司总裁批准执行。5.4.3项目公司收到《项目进度关键节点计划》后，应组织相关部门编制《项目总体开发计划》和《专项工作计划》，确保工作细分后，每个关键节点目标的达成。5.4.4项目公司应将关键节点分解到各个工程建设的环节，并对协作单位进行要求，协作单位的关键节点达成情况，开发项目公司具有连带的管理职责。5.4.5《项目进度关键节点计划》模版见本管理办法之附件三。5.4.6《公司工作计划时间标准》见本管理办法之附件四。5.4.7《项目总体开发计划》模版见本管理办法之附件五。5.4.8《专项工作计划》部分项目清单模版见本管理办法之附件六。5.5项目进度计划的编制及要求：5.5.1项目进度计划按开工项目独立编制，只列入相关公司的月度工作计划，不列入公司部门月度工作计划。项目计划的编制是按照《公司工作计划时间标准》为准安排工期。5.5.2项目计划分：项目倒排计划和月度项目计划、季度资源计划。5.5.2.1项目倒排计划:根据公司项目竣工时间要求，由工程技术部编制的各项目节点计划。项目倒排计划需明确：各项目节点的开工时间、完成日期。5.5.2.2月度项目计划:根据项目倒排计划，由工程技术部编制的细化到工序的项目进度计划;月度项目计划须明确各项目工序施工时间、所需资源、资源提供时间、提供节奏等。5.5.2.3季度资源计划:为确保项目所需资源及时提供，每季度末，由公司工程技术中心根据项目进度，负责编制的下一季度项目所需的资源计划。资源计划须明确：下一季度所需资源，资源提供时间等，运营中心、成本控制部、行政部、研发中心等服务部门，需根据工程技术部的资源需求计划，对资源提供的时间、供应节奏进行确认，并将本部门自身的资源需求，填入季度资源计划。5.5.3项目倒排计划在各项目开工前编制完毕；月度进度计划在每月28日前编制完毕；季度资源计划，须在每季第一个月的5日前编制完毕。各计划须报工程监理批准。房地产智库阶段性工作计划的编制和要求：5.6.1阶段性工作计划：一般指大假前后工作安排、春节前后工作安排、专项工作计划及临时性工作计划。5.6.2公司在放假或专项工作实施前一周内，编制下发阶段性工作计划的具体指引和要求。6.0工作计划跟进实施：6.1公司下属各直属部门、项目公司应保证和维护计划的科学性、严肃性，严格按照工作要求开展工作。公司下属各直属部门、项目公司应逐级下传达工作指令，明确工作的实施责任人，确保各项重点工作的落实。6.2运营中心负责按4.1条的规定管理职责落实计划各项重点工作，对各项重点工作和专项工作（指列入各部门各公司工作的重点工作）予以跟进、协调、监督。6.3各直属部门、项目公司负责人按4.2条规定的管理职责负责本部门本公司重点工作的协调和监控，负责协助落实项目各项重点工作，并给予积极的支持和配合。6.4为确保工作计划执行效果，各直属部门、项目公司在调整工作计划、工作计划不能执行或中途终止时，需报公司分管副总批准，并须以书面形式报运营中心备案；涉及到项目进度计划的，需经公司公司工程总监和运营副总裁批准同意。6.5由开发公司总经理牵头，每月一次召开月度项目工作会，明确下月的工作；每两周一次或根据需要不定期组织召开项目进度协调会，会议内容主要包括但不限于：6.5.1通报各项目工作完成情况；6.5.2各直属部门、项目公司通报项目进行中存在的问题和困难，及需要公司或其它部门协调解决的事项；6.5.3对下一周的项目进度进行调整，确认，提出要求和指引。6.5.4对项目的进度、资源的供应进行考核。6.5.6其它需协调解决的事项。6.5