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KPI导向的绩效管理------学习与研讨（一）2006年7月内容纲要第一部分:考核相关概念与KPI体系第二部分：实现KPI分解的几大工具第三部分:KPI规划与业绩评估参考第四部分:公司绩效考核现状研讨第一部分：考核相关概念与KPI体系绩效是什么？绩效＝结果？绩效＝能力？绩效＝勤奋？绩效＝态度？绩效＝业绩＋效率绩效＝做了什么（实际结果）＋怎么做的（过程管理）绩效＝过程＋结果＋效率通常影响绩效的主要因素有哪些影响因素个人品性行为过程时间成本管理机制方向指令5S质量绩效水平当某一个绩效因素变成主要因素的时候，企业就需要关注它，并保证通过不断提升，促使企业绩效不断成长！为什么要谈绩效客观评价工作业绩适时肯定成绩纠正偏差激励员工提供晋升的机会落实责权利提高工作技能，帮助员工成长透析员工能力状况，制定培训计划为了计发绩效薪酬便于进行知识管理创造沟通的机会挖掘潜力评价功能纠偏功能激励功能协调功能沟通功能什么是绩效管理绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略基础之上的一种管理活动。战略地图的建立目标分解与传递制定绩效计划绩效考核战略地图的实现绩效管理最重要的五个核心理念绩效管理是人力资源管理的中枢和关键绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理非常关注绩效沟通绩效管理既注重结果，也注重过程绩效管理强调各级管理者的参与绩效管理模型组织结构绩效考核周期基于制度和岗位说明书的CPI基于战略的KPI基于沟通的绩效评价绩效成绩的应用企业绩效管理的八大误区绩效管理仅是人力资源部的事情目标体系不严谨绩效管理成了奖金分配的手段缺少支持目标的绩效计划缺少绩效沟通执行过程的僵化或随意性不健康的企业文化KPI不合理KPI与CPI基于战略的KPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人绩效衡量指标体系。以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。部门CPI主要根据公司的管理制度和部门职能建立的，确保公司的各种规章制度和部门职能能得到有效的实施和执行。体现对公司各层次的履行规定职能与职责的基础管理要求。CPI是KPI得以实现的保障，也是考核的依据。一、绩效指标性质分析定性指标定量指标长指标短指标成长性指标维持性指标前置性指标滞后指标效率型指标效益型性指标递延型指标风险型指标KPI指标CPI指标指标分析举例:某企业2019年人力资源部指标性质分析序号指标名称定性/定量成长性指标维持性指标长指标短指标长指标短指标1培训规划通过总经理批准的时间定性定量*2核心员工平均培训时间定性定量*3培训计划达成率定性定量*4培训结果有效跟踪次数定性定量*5合格内部讲师的数量定性定量*二、绩效指标的定义相关部门相关说明计算公式指标编号计量单位指标误差设置目的数据输出指标定义考核周期三、指标评价维度与权重评价的QQTC模型：Q（数量）Q（质量）T（时间）C（成本）事件时间事件数量事件事件事件事件事件事件事件事件事件事件成本质量时间数量时间质量质量数量质量成本时间事件事件成本数量时间时间质量成本成本质量成本质量数量数量成本数量数量数量四、绩效指标权重确定方法1、经验判断法：凭个人经验2、按重要性排序法：据每个考核指标的重要程度得分在绩效指标体系整体重要程度得分之和中所占比重来确定各个考核指标的权重。例如：A、B、C三个指标：重要性分别为2、4、1则A的权重为2/（2+4+1）=0。29---30%3、三维确定法：（按定量与定性相结合，重要性、紧急性、可实现程度三维，确定权重方法）序号指标名称重要程度紧急程度可实现性综合得分权重1培训规划批准时间3456028%2核心员工平均时间5357535%3普通员工平均时间4343617%4培训计划达成率3354521%合计按“五点打分”2164、权值因子分析法第一步：组成评价小组第二步：由专家填写评价权值因子判断表，将行因子与列因子比较，如采用4分值时，非常重要的指标分值为4分、比较重要的分值为3分、同样重要的分值为2分、不太重要的分值为1分，很不重要的分得0分；序号指标名称评价指标分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61培训规划通过总经理44332162普通员工平均培训时间03243123核心员平均培训时间0112264培训计划达成率12333125培训费用控制率1021266培训考试合格率212128第三步：对各位专家所填写结果统计，将结果折算为权重序号指标名称各位专家评价结果评分总计平均评分权重调整后权重123456781指标1151416141616151612215.250.25425%2指标2168101212121188911.130.18520%3指标386556798546.750.11210%4指标4810101212111288310.370.17220%5指标556776558496.120.10210%6指标68161210898128310.380.17515%合计6060606060606060480601100%KPI绩效指标体系建立步骤1、明确公司战略或建立公司战略目标：2、KPI分解战略目标：3、指标概念与指标评价体系库：第二部分：实现KPI分解的几大工具头脑风暴法规则头脑风暴法工具：集思广益的团队原则利用群体的智慧－不批评別人的意见；－欢迎奇特的构思；－不突出个人表现，人人参与；－注重数量而不是质量。头脑风暴法，它促进把各种意见开发出来；1、没有给参与“头脑风暴”的人充分讲解它的应用方法和注意事项；2、与会者不积极思考，会场不够热烈，没有充分发挥各人的想象力；3、没有创造一个平等的、互相启发的环境，与会者受到职位级别的影响；4、不注意充分发挥想象力，互相批评，纠住问题不放，思路打不开；5、头脑风暴没有规定主题，问题不集中，结果说出的观点是非常分散；掌握工具---你的心结打开了吗？二、工具2：鱼骨图寻找PF筹建品牌建立提高产能管理提升加强队伍建设增长利润成为知名服装企业1、鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；2、没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；3、鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；4、小鱼刺和大鱼刺之间没有因果、支持关系。如何掌握工具：一个表示因果关系的图表工具3：关键成功因素CSF法建立KPI1、CSF法建立KPI：就是分析要达成目标的影响因素，选出最关键的若干因素，再找出针对这些影响因素的衡量指标，从而建立KPI的方法。2、采用CSF法要点：什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。工具4：关键成果领域KRA法建立KPI1、KRA法建立KPI：就是分析目标成果的组成部分，选出若干关键的成果领域。然后对这些成果进行提出衡量指标，从而建立KPI的方法。2、KRA方法寻找KPI要点：成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了；操作步骤：一、衡量主要因素PF，找到与确定KPI一、用头脑风暴和鱼骨图是工具，寻找PF：用头脑风暴：反复进行的，第一次头脑风暴列出了许多主要因素PF后，就要停下头脑风暴进行讨论，分析筛选PF，将一个PF确定后，开始选择下一个PF，分析下一层次的问题，这时又开始应用头脑风暴，然后又停下来，如此反复。鱼骨图：从目标开始按各种方法找原因或组成部分，找完后再找下一层时，千万要停下来，因为我们的目的不是要找原因，是要找KPI，就是说找到原因后就找它的衡量指标。（有时可以做两个鱼骨图，一个找原因的，一个是将其转变为衡量指标的KPI图）操作步骤：二、用关键成功因素CSF法建立KPI1、CSF法建立KPI：就是分析要达成目标的影响因素，选出最关键的若干因素，再找出针对这些影响因素的衡量指标，从而建立KPI的方法。2、采用CSF法要点：什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。案例：实际演练----如何用KPI分解B公司策略目标？筹建品牌建立提高产能管理提升加强队伍建设增长利润成为知名服装企业财务费用占销售额的比例主要因素第一层关键绩效指标出第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标增长利润率销售额增长率期间费用占销售额的比例生产成本与制造费用同比降低率俄罗斯市场销售增长率欧洲市场销售增长率销售费用占销售额的比例总经理制造费用预算达成率标准成本达标率老客户销售额增长率新顾客的数量俄罗斯市场销售费用占销售额的比例外加工产品成本降低率++增长利润毛利率俄罗斯市场毛利率欧洲市场毛利率辅料采购成本挖潜额采购成本挖潜额主料采购成本挖潜额…….业务经理业务经理总经理厂长俄罗斯部经理欧州部经理外贸业务业务经理总经理助理、财务部经理财务经理总经理各车间主任与设备动力部主任车间主任外加工主任客户服务员外贸业务员客户服务员主料采购员辅料采购员俄罗斯部经理欧州部经理管理费用占销售额的比例老客户销售额增长率新顾客的数量俄罗斯部经理欧州部经理欧洲市场销售费用占销售额的比例…….主要因素第一层关键绩效指标出第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标标准产品产能车间工艺改造计划完成率裁床车间产能AB级外加工厂在公司外协厂家中的数量车间工艺改造论证完成方案获得通过的时间设备采购与工程计划达标率。。。。。。厂长车间工人培训时间++提高产能尾部车间产能作业指导书的完善情况熟练工人在尾部车间所占的比例尾部车间主任厂长外协加工主任车间工艺员品质部经理与车间主任车间主任。。。。。。车间主任、人力资源部经理熟练工人流失率裁床车间主任AB级外加工厂在公司外协厂家中的数量裁床车间主任各车间主任与设备动力部主任车间主任、人力资源部经理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。主要因素第一层关键绩效指标出第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标客户满意度及时交货率ISO知识培训时间内审中的不合格项目数采购及时率生产计划完成率总经理主料采购及时率辅料采购及时率管理提升客户投诉损失的金额抽检合格率采购物料合格率厂长总经理助理、品质经理各责任部门采购主管各车间主任采购员采购员车间主任、品管员采购经理、IQC缝纫车间生产计划完成率缝纫车间生产计划完成率ISO获得认证的时间总经理客户验收合格率品管经理、厂长品管经理、厂长。。。。。ISO文件编写完成率。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。主要因素第一层关键绩效指标出第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标人效指标熟练工人流失率试用期后留用公司的合格员工占招聘员工的比例A车间流失率B车间流失率总经理。。。。。。++加强队伍建设培训计划完成率培训需求分析计划完成培训满意度人力资源部经理总经理、人力资源部经理培训专员人力资源部经理。。。。。人力资源部经理招聘计划完成率人力资源部经理A车间主任、人力资源部经理B车间主任、人力资源部经理培训计划完成率各部门主管主要因素第一层关键绩效指标出第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标内销商业模式策划获得认可的时间内销市场调研完成的时间。。。。。。。。。。。总经理++筹备品牌的建立博览会前设计的产品数量。。。。。。。。。。。产品设计师业务经理内销体系策划完成的时间业务经理。。。。。。启示一：上级指标与下级指标之间的逻辑关系下级指标是上一级指标的必要条件，少了下一级指标，上一级指标一定达不到；同时，下级指标也是上级指标的充分条件，如果下一级指标达到了，上一级指标一定能够达到。因此，下级KPI是上级KPI的充分必要条件例子：比如：要提高B公司的利润，增加了销售额就一定可以获得利润的提高吗？不一定，如果毛利水平