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成功的ERP与ERP的陷阱本章重点：从理论到现实成功的ERPERP的陷阱与时俱进的ERPERP系统选型基本思路实用附件七：ERP项目选型计划实用附件八：ERP项目选型指引实用附件九：企业信息化选型表格实用附件十：ERP项目合同范本实用附件十一：ERP应用效果的ABCD检测改进表2案例：记深圳某外商投资企业的ERP项目选型ByChaucerWang（深圳某外资企业首席谈判代表、项目实施总监）面对信息化的浪潮，业内人士都雄心勃勃地想借助于ERP等现代化的信息管理工具来实现自己的价值，在他们眼中信息化的任何突破都具有创新的意义，是释放生产力的有效平台。与此相对，悲观的统计认为中国在ERP上面投入的80亿人民币，几乎都成为泡影。事实上，不管我们吃过多少苦头、遇到多少次滑铁卢，信息化作为社会发展的方向是不会改变的。对于支撑社会财富积累重担的企业，面对信息化的态度应该是坚定的，信息化不是要不要的问题，而是如何把握其投资和实施的问题，也就是如何选择产品、公司和进行实施的问题。面对信息化的浪潮许多企业的掌舵人都会感到迷惑，业界的宣传莫衷一是，应该给予多大期望？系统的功能、风格？成功的机会都困扰企业家。进行信息化投资几乎是企业投资中最为艰难的环节，稍有不慎便被卷入一场滑铁卢中。但是，企业在信息化的道路上是没有回头路的，要不要信息化其实就像你要不要乘坐汽车进城一样简单，历史或者时代的发展已经告诉你城市是禁止牛车的。把握好发展规划、操作好产品选型才是值得关心好讨论的问题，笔者在这里所要分享的是一次进内部咨询操作的实际案例，所有总结均来自实战的总结。选型背景■企业简介进行这次MRP-II系统选型的香港投资的制造业，企业的业务是与日本的客户合作生产电子元器件，在中国已有十年历史。员工人数700多人，年产电子元器件3000多万只，工厂管理从原来由日本方面进行指导，发展到自己有能力进行业务调整；生产厂房环境都随十几年的发展而得到不断改善；与日本客户的合作关系也得到更深入的发展。这个厂在投资建厂几年后就开始在信息化方面又投入，围绕生产管理先后投资了三个管理系统：物3料管理系统、资材管理系统和报价管理系统。由于投入时间长、硬件老化、功能需求变化等因素，这些系统已不能完整地支持企业的发展需要，为了适应快速变化的市场，更好地提升管理水平。就企业的运行状况来看，重新选购一套成熟的MRP-II系统是面对当前系统运行危机和为发展做好铺垫的最好方案，于是从2002年9月开始着手进行市场调研和选型工作。■业务模型这家企业是典型的OEM制造企业，产品的研发由日本总部负责，在新品开发出来后会安排技术人员生产基地指导试产后进入正常生产状态，原始的工程资料全部来自于日本。产品的所使用的原材料大部分在日本采购，经香港转运到企业，为达到降低生产成本的目的，近几年也在发展本地供应商，着手进行本地采购。这家企业仍然典型的加工型企业，市场、材料两头在外。由于与客户的合作关系非常密切，管理信息对客户是完全公开的。以下是合作关系图：■信息化现状市场市场日本客户生产企业HK总部本地配套商原材料业务资料产成品4这家港资企业早在投资建厂初期便开始对生产信息化进行投资，先后开发了物料管理系统、资材管理系统、产品报价系统、海关报关管理系统、办公用品采购系统、设备及工具采购系统。目前都在发挥作用，并且成为信息化方面的基础。物料管理系统：该系统是1995年起进行开发的，1996年基本上全部投入使用，一直沿用到现在。系统实现了包括物料采购计划、采购管理、出货管理、生产管理等功能，能够完整地对生产所用的零件进行管理，系统中物料的算法得到客户认可，而且可以从生产资料中自动计算出采购计算所需的参数。具有封闭的管理能力。但这个系统的运行平台已经老化，存在硬件故障后的恢复风险，如果真出现问题，可能会严重影响进行物料采购、生产和销售方面的管理。这几年曾经发生过几次故障，最后是有惊无险，但也给我们非常大的警示。另外，由于业务的变化，客户要求双方系统能更好结合，实现协调作业，这个系统存在技术上的瓶颈不能满足客户的要求。比如编制原材料、资材的采购计划需要近一周的时间，每一个月按日本客户的要求进行两次调整。而根据迅速变化的市场特点，日本客户提出的管理目标是每周进行一次出货计划及采购计划的变更。由于系统是非实时的，许多数据信息都有滞后情况存在，准确的物料在库状况最快也有一天的时差，在每个月安排编制物料采购计划时，都需要特别安排时间来检查数据，也是目前感觉到特别需要提升的地方。资材管理系统：该系统开发时间更晚一些，采用的平台是PowerBuilder,能够管理到资材的采购和使用，但不具备生产过程的用料管理功能。因开发人员离职，功能修改也非常困难，得不到更好的发展。产品报价系统：最早是用Foxpro语言开发的，后来重新用PowerBuilder进行重写，1998年起使用至今。这个系统将原材料、资材、捆包资材的成本因素考虑进去后，自动计算产品报价，每个月至少要为客户提供一次报价，也就是使用一次。在用PowerBuilder开发后，存在一些功能缺陷，操作方面不太方便。5其他系统：其他系统采用包括Foxpro等开发而成，功能比较独立，目前使用情况基本正常，但难于为新的需求提供解决方案。总结这些系统，其中物料管理、资材管理和产品报价三个系统，有相当的连带关系，许多数据都是可以共享的，但目前的三个系统不能整合起来使用，未能最有效地为工厂的生产管理服务。特别存在风险的是物料管理系统，硬件与软件方面的匹配出了问题，故障的维护困难。选型过程6选型结果及实施经过近半年时间的考察，接触了近30家供应商，采用结构化的考察与投标选择相结合的办法，最后与天心软件达成合作协议，选购了来自台湾天心的Sunlike6.0作为公司信息化平台。2003年7月双方正式签约，经过项目组织建设、系统培训、流程调整、系统安装、静态数据整理录形成决策思路案例考察业务分析产品考察目标规划需求分析方案谈判系统试用基于务实的“选车”和“选工具”这两个思路，把整个过程安排成进行市场调研、业务分析、产品研究、目标规划、需求分析、方案谈判、产品试用等决策阶段进行。通过案例考察，了解到软件产品的具体效用，增加了取得成功的信心，也更深入地认识到应该怎样把握从选型到实施整个过程。编写业务流程分析报告、业务流程图，使之能反映企业的流程管理现状，为需求和规划提出依据。在“选车”这一选型策略的指导下，通过产品考察来规划我们的目标和需求，使企业能最接近市场供应来确定自己的方向，减少二次开发的份量。结合行业应用水平和可选择的软件来提出规划目标，为将来成功实施设定出务实的期望。结合产品来定义需求，集成比较优秀而有又实例的功能，把需求建立在可获得解决方案的基础之上。针对软件供应商提出的解决方案、实施方案、二次开发方案，进行谈判，在这个阶段排除价格的影响，保证决策的公平，形成有效的竞争商务框架在保持竞争格局，获得较高谈判地位的情况下，安排商务框架，以获得理想的合同安排。方案谈判软件供应商提出的解决方案、实施方案、二次开发方案，就方案进行谈判，此时已消除供应商在商务安排上的担忧，可获得贴近实际的方案。通过周详的试用来控制购买系统的风险，对功能实现情况、系统稳定进行考察，也为实施进行资源和经验上的储备。7入等几个方面的任务。现已进入到动态数据整理录入，各方面进度基本配合，均按项目启动时提出的计划进行之中。到2003年10月为止，已经完成各模块的数据准备工作，开始进行MRP运算，建立完成封闭的物流管理体系，检查系统运行起来之后，在物流管理上的能力和效果。案例总结总结这次为企业进行信息化产品选型的过程，取得企业满意，甚至包括供应商在内的多赢结果。关键是以下几点经验：成熟的决策思想、务实的操作原则、周详的市场调查、精细的分析研究。■成熟的决策思想成熟的决策思想是来自于我们经历过自己开发信息化系统的体会，也购入过国外大型的ERP系统，但企业的发展和外部环境的发展，都提出了重新进行信息化升级的要求。我们的成熟表现在不盲目地认定信息化的投资规模，主观地想象自己已经清楚信息化的目标。我们所做的是一切从实际出发，通过应用案例的对比，来确定我们的投资规模。■务实的操作原则务实的操作原则体现在我们认为进行信息化建设是为企业选择工具而不是选择漂亮的外衣，我们也不盲目地制定宏伟的计划。在功能需求方面，我们更多的选择可供应的方案，与整个市场产品的供应为线索，安排目标规划和功能需求定义。■周详的市场调查我们把进行案例考察作为市场调查的第一步是非常明智之举，实际的应用最能全面反映软件公司的产品、服务、技术等综合情况，在案例考察中我们与实施人员、客户的接触中，已经获得了非常重要的信息，一些被包装出来的产品也就在我们的对比中被淘汰出去。■精细的分析研究要达到多赢的局面，我们安排了大量的时间进行企业的流程分析，准备的工作分析达60份，将相关8的近200多个报表扫描到电脑中，与工作分析、业务流程、分析报告结合起来，为深入的谈判奠定基础。在整个选型过程中，我们非常注意进行结构化的安排，编制了各个阶段的工作指引，比如产品评估指引、谈判指引、决策指引，把来自不同层次的评估意见综合成可比较，可量化的评估表，尽量消除市场人员所带来的光环，真实地选择到具有实际价值的产品、实施服务和二次开发服务。启迪：信息化项目同样要重价值轻形式自由发展的市场经济自然会造就出不同的企业，有的供应商注重形式、懂得包装、善于启动市场；有的供应商作风低调、严谨务实，努力把事情做好。从企业的角度来看，必须要秉持务实的态度来看待信息化，去掉泡沫得到的才是价值。企业信息化离不开经社会分工而存在的第三方公司或机构，怎样安排好合作才能达到多赢的局面，才是进行选型所应该掌握的指导思想。当信息化成为国家的战略发展目标之后，以企业管理为应用对象的软件产品有获得了新的发展机会，这个蛋糕一下子就异常突出地展示在众多商家面前。总结近十年来企业在信息化方面的发展，特别在ERP项目的实时应用上，可谓喜忧参半，许多ERP的滑铁卢使企业对ERP等产品、实施、服务进行反思，在信息化规划和产品选型有诸多思考。的确如此，ERP的发展也处于困惑的境地，没有准确的模型指导，围绕企业管理的产品都可能被挂上ERP的标牌，供应面的混乱使企业开始感到无所适从，对信息化的投入开始便得更理性和成熟。规范的ERP概念开始受到国家权威机构的重视，正在讨论落实之中。分析ERP的成功因素与失败因素，可以帮助加深对ERP的认识，吸收来自实践的操作经验。6.1从理论到现实企业信息管理系统从MRP发展到MRP-II，在从MRP-II发展到ERP，进而提出全面信息化的概念，号称企业资源计划系统的ERP从理论上讲，是企业信息化的基础产品，甚至被看成是企业信息化水平的指标系统。集成来自于市场的ERP产品，包括了对企业采购周期、生产周期、销售周期进行全面9管理的功能，包括了对资金流、物流、信息流的全面概念，也包括了对包括人力资源、固定资产等方面的管理目标，更有与供应链管理、客户关系管理、自动化制造相结合的部分，如果把这些系统的功能都集成起来的确是可以是比较完整的信息化解决方案。但现实的市场中，ERP产品并没有能具有这些完整的功能，软件开发商把略为包含部分功能的产品都称之为ERP系统，结果给ERP的概念造成极大的困惑。当ERP进入企业之后，更存在许多理论与实践相脱离的地方，到底是ERP适应企业进行二次开发，还是企业改变流程以适应ERP系统，成为难以确定的问题。理解ERP不能仅仅从理论方面出发，对现实状况的理解是绝对必要的，对成功的ERP和制造陷阱的ERP更全面的理解才能真正理解到ERP的真实概念。6.2成功的ERP随着对适用于企业的信息产品的不断推出，对企业信息化的理解也就在不断上升。首先我们开始关注企业信息化的全部，而不仅仅是一两个信息产品；再则我们在不断总结ERP产品成功的因素，而且有了更多的认识。至少可以概括出ERP的成功离不开服从企业信息化战略、建立CIO工作机制、贯穿始终的流程管理思想、离不开全员参与、结合于BPR来实