成功还是失败企业ERP系统实施评价标准

成功还是失败?企业ERP系统实施评价标准自从我国第一家企业实施加MRPⅡ以来，已经将近20个年头了。舆论有说90%的项目是不成功的，也有说国外不成功的比例也有百分之四五十，评价甚为悲观;使人感到“高不可攀”或“冷眼旁观，敬而远之”，不利于企业信息化建设。那么什么是“成功”?成功的标志又是什么?“成功”同“目标”是不可分的。没有“目标”，就无法衡量“成功”。就象打仗一样，比如，作战计划要求阻击敌人到晚6时，等待后续部队接替。负责阻击的队伍，不论是无一伤亡也好，全体光荣牺牲也好，只要6时以前完成阻击任务，就是成功。1实施ERP系统成功的定义和标准当前的情况是：大多数企业在建设ERP系统之前，缺少前期论证，没有明确的目标;或虽有目标但很抽象(如提高管理水平、规范企业管理、提高企业形象等等都无法衡量)，而且没有预先设置考核达到目标的评价方法，很难说清怎样才算实施成功。企业关于ERP的项目需求是衡置项目成功与否的重要标准。企业实施ERP多数是企业的自身发展的一种需要，在这个阶段的企业大多在管理上出现了这样或那样的矛盾，例如：生产计划变化频繁、库存严重积压、市场信息传递不及时、产品设计更改频繁等问题，已严重制约了企业的发展。在企业实施ERP项目之前，企业必须明确ERP项目需求，提出项目的主要目的、特点、实施的范围和策略并细化成文存档。企业选定的MRP厂商在实施项目前都要根据企业的实际情况及项目需求来设计企业的系统范围、系统架构，并根据实际情况对企业的业务流程重组提出建议。在项目实施的过程中软件公司同样要根据企业的需求来进行企业各部门的业务流程的分析与优化，所以企业项目需求制定得完善而且实际是项目实施成功的基础，同时在项目实施结束后，软件的验收也要以企业的项目需求为依据，只有软件的功能完全解决了企业的矛盾，符合企业的发展需要，才可以说项目是成功的。有人用是否达到国外的MRPⅡA级评价标准来衡量“成功”。但是，国外ABCD评级，是美国生产与库存管理协会(APICS)的一些专家提出的建议，至今还不是APICS的协会标准，更不是工业标准。ABCD评价包括的内容仅仅局限在加婶Ⅱ实施的效果，没有包括所有反映企业经营状况的技术经济指标。此外，评为A级MRPⅡ企业不像通过ISO9000认证那样，不等于拿到进入国际市场的通行证;有些企业是分步实施MRPⅡ系统的，也不能说一次没有达到A级标准就不算成功。因此，“成功”的定义不一定就是要全部达到A级标准提出的所有指标。对国内多数情况来看，应当实事求是地从企业原有基础出发来看待“项目实施成功”。要达到国际优秀企业的水平，可以参照A级企业所要求的标准。这是企业的宏观目标;但是就项目实施成功而言，还是要以是否达到预期目标来考核。怎样才算实施成功，必须对照企业实施ERP系统的目标来谈，没有量化的目标就无法评议是否成功。实施ERP系统是为了提高企业在全球市场的竞争力，因此，我们再次强调：成功与否完全是企业自我检查的事，不是做给别人看的。目前，还没有一个统一的ERP项目评价标准，但是应当考虑以下几方面的内容：(1)首先要检查立项时有无进行需求分析和投资效益分析，有无正确的企业管理诊断，是否找对了解决方案，即企业存在的管理问题是否可以由ERP系统来解决。换句话说，要检查企业实施ERP项目的前期工作是如何做的。(2)20世纪80年代提出的实施MRPⅡ系统的ABCD评价法，主要局限于企业内部集成软件应用的效果，如计划的实现率、数据的准确率、库存周转率等等。对一个面向供需链管理、以提高企业在全球市场竞争力为目的的ERP系统，ABCD评价法已经远远不能满足，还需要用各种关键业绩指标(KPI)来考核评价，如投资收益率、市场占有率、资金周转次数、销售利润率、营业收入增长率、利润增长率、股东或受益群体的收益增长率等等;这些，在ABCD评价法中是没有的。这些关键业绩指标应当在前期工作阶段，作为实施ERP系统的目标明确规定。只有这样，才有可能在评议ERP项目实施效果时。检查规定的各项关键业绩指标有无改进或提高。(3)ERP系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，各级主管都已配备了计算机，可以随时依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动;体现了各级一把手不但是有力的支持者，而且是主要的受益者。(4)企业选购的系统不仅已全部运行起来，体现了信息集成;而且成为管理人员解决各种管理问题、改进日常工作和优化决策须臾不可离开的得力工具。(5)在预计的时间内回收了在ERP系统上的投资;这一条有时比较难以估价，因为有些效益很难说是单纯由实施ERP系统带来的，有些效益是长期战略性的，短期内不一定能够估计得出来。但是在可能的情况下，还是尽可能做一定的估算，核实可行性报告中投资效益分析的真实性及偏差。(6)企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍。我们多次谈过，企业的竞争力主要体现在人才优势，而员工素质，既是实施ERP系统的先决条件，素质的提高也是实施ERP系统后的必然结果。因此，成功实施ERP系统的条件之一必然是为企业造就一大批复合型、创新型的人才。(7)实施ERP系统是一场管理革命，因此必须有新的“法律”把改革的成果巩固下来。这就是建立一套按照新的业务流程制定的工作规程和准则，尤其是在保证各项基础数据准确，和迅速响应客观环境变化方面，有一套行之有效的保证措施。要建立书面文档，做到“有法可依”，使实施ERP的成果得以巩固，并继续充实、完善和提高。不少人关心制定一个ERP系统实施评价标准的问题，是否可以根据上面几条设定几个问题，如：有没有事先设定项目目标?企业各级一把手是如何领导项目实施的?期望通过ERP系统解决的管理问题是否都已解决?选购的软件模块是否都已运行起来(可以抽查几位业务人员对系统的理解?)领导是否在运用系统提供的信息进行决策?实施系统前后复合型人才增长的比例?有无制定工作规程和工作准则?实施中有元可以推广的典型经验或案例?取得哪些明显的效益?下一步的改进计划等等。对这个标准的问题还需要业界人士共同探讨。总之,千万不要走形式、走过场;一定要讲究实效。我们强调ERP项目“前期工作”的重要性.其中一个重要的原因就是必须事先制订实施ERP系统的目标并同时制定评价方法。只有同目标对照，才能说清楚项目是否实施成功。有些管理咨询公司和学会热衷于搞ERP实施评价。借此开展业务，增加收入，只要不走形式，不是坏事。但是更重要的是跟踪企业的实施过程，这样对企业起的作用更实际些。成功的标准可以这样理解，供参考：1.1系统运行集成化企业选购的系统已全部运转起来。成为各部门管理人员日常工作离不开的有效工具;这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对”供应链”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业，为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。一般来说，ERP系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理;仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息;在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。只有集成一体化运行起来才有可能达到：a.降低库存。提高资金利用率和控制经营风险;b.控制产品生产成本，缩短产品生产周期;c.提高产品质量和合格率;减少坏帐、呆帐金额等。1.2业务流程合理化这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用以下几个最终目标：企业竞争力得到了大幅度提升;企业面对市场的响应速度大大加快;客户满意度显著改善。1.3绩效监控动态化ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。企业未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。1.4管理改善持续化随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。实施ERP的一项重要目标应当是提高企业员工的素质，企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用计算机技术的双专业职工队伍。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个今后可以不断进行自我评价和管理不断改善的机制才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。2企业实施ERP的方法近一两年来，围绕ERP的探讨文章很多，几乎覆盖了ERP的各个角落，极大地推动了ERP理念在中国的推广。虽然不同作者观点不尽相同，但至少有一点是所有作者都认同的，那就是成功应用ERP系统取决于3个方面，可现象地用如下公式表示：ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施。而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。不少准备实施或正在实施ERP的企业对ERP实施方法和模式认识不清，往往给实施工作带来不必要的麻烦。ERP软件与一般财务软件或小型软件应用的最大不同点就是“实施”这个概念。一般的财务软件或其他小型应用软件，只要软件开发商或经销商对用户稍做培训，用户便可以操作软件，软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量，ERP系统则迥然不同，所谓“三分软件，七分实施”。ERP软件项目“实施”(Implemention)这个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受。企业习惯上还认为花钱买了软件，软件开发商就有责任免费帮助企业把软件用起来，而不知道ERP软件需要一个规范化的“实施”过程，这个过程既耗时间、耗人力，还需要企业单独支付实施费用。对ERP软件项目“实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面：企业管理软件的实施难度很大，需要有实施方法论的指导，需要一支职业化专门从事软件实施的队伍，需要针对软件编制标准化培训教材。企业管理软件项目实施不仅仅是对用户进行软件操作培训，更重要的是应首先对企业进行业务流程重组(Reergineering)，理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤。企业管理软件项目实施不仅仅是指导用户如何使用软件，而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。企业管理软件项目实施不仅仅要求企业适用软件提供的规范管理模式，还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。企业管理软件项目的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程，实施周期短则半年，长则达2—4年。实施费用少则与软件价格相当，多则达到软件购买价的数倍。ERP软件系统项目的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密在一起，同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种理念对于软件实施的成功至关重要。总结多年的在全球和国内实施DIP系统的经验，我们认为：ERP软件成功地实施的先决条件是正确的指导思想。实施成功是合适的软件与有效的实施方法共同作用的结果。成功的模式是：对ERP系统所包含的管理思想要有准确而深入的了解，对本企业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确，企业必须了解自己的管理体系，对预期的新的管理系统要有清晰的描述。建立能够准确理解和贯彻企业管理转变思路、既懂软件又懂管理并有ERP系统实施经验、了解系统实施规律的实施队伍。在这个队伍