我国ERP使用的现状以及存在的问题

我国ERP使用的现状以及存在的问题ERP在我国的发展已近20年，国家对该项目的累计投资超过80亿元。我国目前拥有15000家大中型企业和1000万家中小型企业，预计到2003年将有50%～70%左右的企业实现现代化管理。因此，了解ERP及其相关产品在我国企业，特别是制造业的应用现状，对于将要上马ERP工程的我公司来说，相信会有借鉴意义。按企业对ERP系统认识的不同，可划分出三类典型企业：以进为“上”型：指关注企业管理新发展，采取“拿来主义”态度，积极地学习、借鉴，当条件成熟时及时上马的企业。盲目乐观型：这些企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念。他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的老大难问题。或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上。其实，ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个“P”的工作，即Process（业务流程改造）、People（人力资源和组织）、Practice（业务行为规范）、Products（信息产品支持）、Partnership（选择合作伙伴）。没有“5P”打基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。怀疑观望型：当前ERP软件市场大体“一头热”，说明了持这种想法的企业占到多数。他们认为，ERP是舶来品，尚未经过中国国情的“改造”。再加之，许多企业曾经上马的MRPII系统运行不利，更使得他们提出“ERP究竟是否适合中国的企业”这种疑问。在已经实施ERP的企业中，按实施过程的不同阶段，可以将它们分为三类。第I阶段的企业，是指进行了系统总体规划，计划的编制已开始由手工完成向计算机辅助完成转变，对基础数据进行整理，开展了前期工作的企业；第II阶段的企业，指在第I阶段基础上，已经应用了系统的部分模块进行了库存管理、采购管理、订单管理、材料用量管理等，基本上形成时段式MRP的企业；第III阶段的企业，指向能力需求计划扩展，把车间作业计划、销售、财务导入系统，基本上形成闭环MRP，或者已经形成MRPII或ERP的企业。据统计，只有少数企业处于上述第III阶段，绝大多数企业是处于第I、II阶段。一般来讲，由手工管理向第I、II阶段的实现较为简单，企业注意力集中于购置硬件和软件，往往半年就能安装试行完毕。大部分企业都是停留在第II阶段的水平而停滞不前，因为从阶段II向阶段III的扩展特别强调企业各子系统之间的高度集成，也就使得这一过程成了触动传统生产管理方式最多、企业最难突破的“瓶颈”。其具体表现为：首先，子系统能够局部运行；其次，信息未在整个企业管理范围内共享，形成各个“信息孤岛”，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制；再次，企业的弹性不足以适应生产的变化，系统实施中，人工介入过多，导致主生产计划功能不能完全实现。经过分析可以发现，这些企业的管理模式距离ERP/MRPⅡ系统所内涵的管理思维方式仍有较大差距。ERP/MRPⅡ在某些企业的实施不利，其根源往往在于企业旧有管理模式与ERP/MRPⅡ系统内涵的管理思想的不一致，有的甚至是严重的冲突。这个问题不解决，上马再先进的企业管理应用系统，也不能从根本上搞活企业。ERP/MRPⅡ的软件及管理概念进入我国已近20年，不同程度引进该系统的企业近千家，据抽样调查统计，总投资额约80亿元。调查内容涉及企业应用ERP/MRPⅡ的现状、实施过程中表现出的问题、取得的经验及教训、采用该系统给企业带来的效益等。调查涉及机械、捍车、电子、电器、制药、轻工、石油化工、食品等行业，以及近百家制造企业、其中包括国有大中型企业，乡镇及个体企业和合资企业多种类型，并完成了33份企业案例报告。主要结果如下：1、实施项目的负责人及组织者。问卷调查显示，68％的项目负责人是总经理或负责生产或财务的副总经理，项目实施组织单位全部设立在计算机中心。2、软件的选择。66％的问卷调查企业购买了国外软件公司的软件系统，案例调查企业则高达80％。有相当数量的企业是在自己开发软件多年之后，又转向购买国外系统的。目前在国内市场销售的国外软件已达十余家，如COPICS、MANMAN、MFGT／PRO、FOUTHSHIFT及R/3等。国内目前已有数十家软件供应商，其中已经形成商品化且用户较多的软件有机械工业部北京机械工业自动化研究所利玛中心的CAPMS、山西经纬纺织机械厂的JW－MRPⅡ等系统，由于具有价格等优势，逐渐为较多企业所采用。许多由企业自己开发的系统。从严格意义上说，尚不能称为ERP/MRPⅡ系统，只是手工管理的电算化。3、费用支出。据抽样调查结果显示，企业平均用于硬件的投资费用的为604万元（人民币，下同），软件费171万元，实施及咨询费143万元，合计约800万元（当年原值），其3项支出的比例约为4：1：1。而作为可对比的数据，国外企业硬软件之和与咨询费用的比例约为1：3。部分企业购买软件的同时，也购买软件或咨询公司的技术支持，费用约为1000元／人•天或150马克／人•小时。还有一些技术力量较强的企业以自己实施为主，只少量购买技术支持。4、实施步骤及方式。大部分企业采用的步骤是：调研－购买软硬件－培训－基础数据准备及实施。实施方式有一次性全部实施和分期、分批实施两种。由于数据准备等原因，大部分企业采用分期实施的方式，一般是先实施外围模块，最后实施核心模块。5、实施周期。我们以企业从购买软件为起点到系统切换时为止计算，平均实施时间为5.8年，其中最长为17年。这里涉及到系统切换这个概念的定义，若严格按ERP/MRPⅡ的概念来考核，即整个系统实现完全切换，所调查的企业中尚无一家完成。6、人员培训。决大部分企业的培训对象以计算机人员为主，部分业务部门人员参加实施，较好的企业培训设计的人员范围达到50％；培训内容以操作培训为主。7、系统运行。根据概念，一个完整实施的ERP/MRPⅡ系统应当具备如下功能特点：各制造环节子系统实现了集成，实现了物流、信息流与价值流一体化的控制，数据在整个企业范围共享；可用系统进行企业决策模拟。为此，可分3个层次来考核企业的系统运行状况，即已经完全实现ERP/MRPⅡ系统的运行；已经应用系统的核心模块，并实现MRP（物料需求计划）的闭环运行；应用部分子模块，实现模块或局部系统独立运行。信息尚未在整个范围共享。据此标准考核，达到第一层次的企业尚未发现。主要依据是所有企业的财务子系统均是“孤岛”，未与系统同步联接，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制；市场预测的不准确性导致主生产计划功能不能完全实现。除少数企业基本上实现闭环MRPⅡ的运行，绝大部分企业仍处于第三个层次，即子系统局部运行，还未构成全企业范围内信息共享。特别应注意问卷调查与案例调查的差异。根据问卷调查统计，ERP/MRPⅡ系统的模块均得到不同程度的应用，比例为7.7％～100％不等，然而案例调查的结果则表明，问卷凋查中部分企业认为已经投入使用的模块，实际中并未完全发挥作用，它只是针对若干局部系统，或者特定类型的产品的试运行。各模块的应用情况比较。运行最好的为库存管理模块，有少数企业的库存准确率因此而达到100％，原因主要是库存与其它部门间的相互影响较小。其次，物料单、销售、采购及财务统计模块也在部分企业得到较好的应用。但有一部分企业由于国内外不同的财务制度，而使财务统计模块迟迟未能投入运行。问题最大的是成本管理及预测。截至目前为止，尚无一家企业真正使用。从管理的精细程度看，绝大部分企业的工作中心是按车间划分，个别企业细至班组。系统的控制内容基本上是物料的投入产出，其它如人力成本、设备等资源基本上未涉及到。绝大部分企业的计划仍然以台套计划的形式下达。8、ERP/MRPⅡ系统实施效果的企业评价。问卷企业绝大部分回避此问题，案例涉及的企业认为，系统的实施对提高企业的营理水平，改善员工素质有促进作用：制造过程信息透明度增加，便于管理者及时发现问题，社会效益较明显。但是直接的经济效益不显著。少数实施较好的企业认为在降低库存，减少流动资金占用、缩短生产周期方面已见成效。总之，ERP/MRPⅡ的实施是一个管理与技术的集成过程，其中三分技术，七分管理。而管理基础工作落后正是我国制造企业的薄弱环节。因此，结合企业重组，实现组织结构的精益化及生产过程的有序化、加强人员培训，提高企业整体管理水平是ERP/MRPⅡ系统顺利实施不可缺少的必要条件。二、ERP/MRPⅡ系统应用过程中问题的分析1、投资盲目性大企业为赢得市场竞争中生存和发展的优势，必须借助于各种方法和工具来提高管理水平，以降低成本，提高劳动生产率。MRPⅡ是先进的管理思想和管理工具，在发达国家的成功应用为企业带来了丰厚的回报。然而MRPⅡ的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证，如可行性分析，论证技术经济上是否可行，明确要达到的具体目标。许多企业在进行ERP/MRPⅡ的投资决策时，对自身的需求缺乏深入的研究，对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周，更有一些企业管理观念尚停留在计划经济模式中，对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟的思路，这就大大降低ERP/MRPⅡ系统实施的目标。有的企业缺乏前期全面准确的需求分析，具体操作起来带有一定的盲目性，所选择的软件往往不完全适合本企业的实际需要，增大了投资风险。国内企业投资ERP/MRPⅡ系统的初衷大致有以下几类：企业上等级要求，在计划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而上；还有一些企业盲目的跟随潮流；大部分企业确是出于提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业自身的正常运转。投资盲目性大的另外一个表现是企业领导者对ERP/MRPⅡ的思想内涵和实施过程理解不全面、准确。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成时间不长，传入国内的时间较短，原来并未引起人们的广泛关注，只是近几年随着市场经济的建立，其在工业发达国家成功应用实施，因而被当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”，成为炒作的热点。然而ERP/MRPⅡ的内涵是丰富而广博的，实施过程比较复杂。有些企业领导和管理人员没有深入学习研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握ERP/MRPⅡ的实质，以为买来软件装上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上马的代价是非常惨重的。2、决策者没有意识到ERP/MRPⅡ系统的实施对企业原有管理体制强烈的冲击作用ERP/MRPⅡ的实施不同于CAD／CAM等技术型软件，它需要符合系统要求的特定的管理及技术环境。特别是在中国的环境下，系统的实施有赖于企业运作体系的重建，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。因此专家认为企业“一把手”的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证。调查中，遇到了为数不少的案例，就是由于企业一把手没有参与或不重视，副总经理及实施人员无权调解新旧体制转换中各部门的利益冲突，而使实施工作宣告失败。3、企业管理基础工作不能满足系统运行的要求首先，生产系统运行不规范，ERP/MRPⅡ系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据。然而，调查结果表明，90％以上的企业都存在基础数据不满足要求的问题。有的企业ERP/MRPⅡ项目已经实施10年，基础数据的准备工作还未完成。其次，生产过程不稳定。ERP/MRPⅡ正常运行有赖于生产稳定运行及信息流畅传递，但国内企业的生产过程经常由于质量事故，如设备故障、加工差而停顿。企业管理者80％的精力用于处理物流的重新启动问题，使得整个生产过程经常无法按预定计划运行，处于不可控制的状态，致使ERP/MRPⅡ系统无法正常运行。再次，企业管理机制和市场环境不完善。目前国内企业由计划经济转向市场经济的时间不长，由于历史的惯性，企业中的一些人员还习惯于计划经济下的传统的管理方式，市场意识不强，消极对待新的管理思想和方式，不愿变革。外部市场法规不健全，行政干预时有发生，合同不按期履行