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1/5名词解释：1.战略:是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。2.战略管理是涉及到对有关未来企业方向和范围作出决策和决策的实施。3.企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。4.企业愿景：是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。5.产业价值链分析:企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。(活动成本分析，产业利润结构分析，企业价值是整个价值系统的一部分)6.企业核心竞争力:是企业独特拥有的能为消费者带来独特效用，使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源7.加强型战略:对现有核心业务的现状及其未来充满信息的体现，主要特征是扩大现有业务的规模加强其在行业中的竞争地位。8.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。9.多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平10.联盟战略：指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。11.最优成本供应商战略：最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。12.竞争优势：就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。即一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。13.公司治理：一系列用于协调，规范董事会，股东会，管理人员行为的制度安排，这种制度安排中规定了企业所有权，控制权，剩余价值索取权的分配问题，以及企业风险的承担问题，而公司治理的目标是直指企业的战略目标的。14.组织结构：就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。15.战略变革：是企业为取得或保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，围绕企业的经营范围，核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义，改变企业的战略思维以及战略方法的过程。简答题：1.企业使命与愿景的异同：不同点：企业使命：我们目前是什么；着重对外公开宣布，便于社会了解和监督；较为抽象；企业愿景：我们想成为什么；着重对内公布，重在发挥激励员工和规范企业发展方向；较为具体联系：企业使命是企业愿景的起点，愿景的确定又必须从使命出发，使命为愿景的一个组成部分。2.产业环境分析的主要内容：1.产业的主要经济特征分析；2.产业的市场结构分析；3.产业内战略群体分析；4.对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。3.战略管理的层次：公司层战略：通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层战略又称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划职能层战略：是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略4.纵向一体化的战略利弊：利：1．实现范围经济，降低经营成本2．稳定供求经济，规避价格波动3．提高差异能力，树立经营特色弊：1．弱化激励效应；2．加大管理难度；3．加剧财务紧张；4．降低经营灵活性；5．难以平衡生产能力2/55.多元化战略的动因：1.实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会；2.实施多元化战略有利于培养公色的整体竞争优势；3.实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境。6.多元化战略的风险：1.分散了企业资源，企业多元化发展导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持；2.加大了管理的复杂性和监管难度，不断进入全新的业务领域可能会降低管理者的决策质量，同时企业内部组织结构也会显得更加复杂；3.导致企业核心能力的缺失或削弱，最终陷入“大”而不“强”的尴尬境地。7.并构失败的主要原因：高溢价收购；盲目扩张收购；购后整合不力导致失败（并购整合过程缓慢；管理整合不力；人力资本整合不力；企业文化整合不力）。8.国际化战略的三种形式及其各自内容：•国际本土化战略：将当地反应置于首位，将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。主要用于消费者产品和个人产品。•全球化战略：在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略。主要用于工业化产品；存在全球顾客的倾向；存在共同的顾客需求。•跨国战略：其首要目标是寻求区位优势和从世界范围的经营获取经济效益。选择这一战略的公司可能在一国从事研发，而在另一国家进行零部件生产，最终装配和销售也分布在不同的国家。9.企业文化与战略实施之间的关系：1.一致；2.潜在一致；3.不限协调；4.很不一致10.影响战略选择的因素：1企业战略决策者的影响（企业战略决策者对待外部环境的态度、企业战略决策者对待风险的态度、企业战略决策者的需要和价值观）2企业过去战略的影响3企业文化的影响4企业内外不同利益主体的影响5时间因素、社会义务和道德因素11.公司治理的战略意义：1.公司治理结构结构对战略管理主体有着重要的影响力。2.公司治理结构将直接关系到企业战略的目标的选择。3.公司治理模式的不同直接决定了企业监督机制的差异12.组织结构与战略的关系：组织结构是战略的基础；组织结构能反作用于战略13.成功变革的主要因素：转变经营理念；树立危机意识；建立一支强有力的领导团队；识别变革需求；注重变革的艺术性；通过价值创新来进行变革。14.变革中的阻碍因素：企业家认知刚性；对未来的不可预见性；组织惰性；战略目标不明确，变革方式设计不合理；企业文化。填空1.战略的特征:注重取舍,聚焦效能,强调重大,关注长远2.战略管理过程:1、战略制定:⑴战略分析;⑵战略选择;2、战略实施:（1）公司治理结构;（2）资源配置;（3）组织结构;3、战略评价3.使命陈述的构成要素：1.用户：公司的用户是谁；2.产品/服务：公司的主要产品或服务项目是什么；3.市场：公司在哪些地域竞争；4.技术：公司的技术是否是最新的；5.增长/盈利；公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况；6.观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么；7.自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么；8.公众形象：公司是否对社会、社区和环境负责；9.雇员：公司是否视雇员为宝贵的资产4.企业价值链：辅助活动（企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购，边际利润），基本活动（内部后勤，生产作业，外部后勤，市场和销售，服务，边际利润）5.企业核心竞争力的形成标准：有价值的能力:消除威胁和利用机会；稀少的能力:不是许多公司都拥有；难于模仿的能力:历史的：独特而有价值的组织文化和品牌；模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚；社会复杂性：经理之间，供应商及客户间的关系信任和友谊；不可替代的能力:没有等价战略资源或能力6.宏观环境分析：政治法律（国家政策、方针政治形势、各项法律法规）；经济环境（经济增长率、可支配收入支出模式、利率和汇率、通货膨胀和紧缩）；社会文化环境（人口因素、受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统）科技环境（新技术的发明、科技成果转化速度、信息与自动化发展、国家及企业研发资源的投入比例）；全球化环境（经济全球化、科技的应用、智力资产、文化价值观、竞争面貌的改变）7.多元化战略分类：相关多元化、非相关多元化8.迈克尔波特三种基本战略：成本领先，差异化战略，集中化战略。3/59.获得成本优势，企业可以通过以下两个途径来达到：控制成本驱动因素，重构企业价值链。10.战略选择三个阶段：信息输入阶段、匹配阶段、决策阶段PS:匹配阶段:SWOT矩阵应用灵活、分析系统和表述清晰，具极强的应用价值过分依赖分析者的经验和直觉，对其素质要求较高SPACE矩阵(战略地位与行动评估矩阵分析方法)适合风险较大的行业或对风险非常敏感的企业对风险予以了特别的关注BCG矩阵（波士顿咨询集团矩阵分析方法）1仅仅根据产业增长率和市场增长率的高、低来划分四个象限，过于简单2计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手，而忽视了那些市场占有率在迅速增长的，较小的竞争者。3市场占有率和盈利率不一定有密切关系，低市场占有率也可能高盈利4由于评分等级宽泛，可能造成两项或多项不同的业务位于一个象限中5由于评级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略，也难以顾及到两项或多项业务的平衡。IE矩阵（内部—外部分析法）1IE矩阵的评价指标更加科学，不同于BCG矩阵那样采用单一指标来衡量业务的内、外部因素，IE矩阵采用加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。2IE矩阵采用EFE评分作为外部环境因素的评价指标，忽略了不同的经营单位的不同的关键外部因素，使得EFE评分不具有可比性。P/MEP矩阵（产品--市场演变矩阵分析法）GS矩阵（大战略矩阵分析法）11.可持续竞争优势的获取：移动靶位、抢占先动优势12.可持续竞争优势的维持：拉大与竞争对手的差距、防止竞争者进入或模仿、不断寻求新产品13.公司治理中存在的博弈问题：股东间的利益博弈关系；股东与高级管理层之间的博弈关系；独立董事与大股东之间的博弈关系14.公司治理模式：外部治理（主要是利用产品市场、经理人市场、资本市场等市场机制，给企业以竞争压力，迫使企业要建立起适应激烈的市场竞争的公司治理）内部治理（《公司法》所确认的一种正式的制度安排，构成公司治理的基础，主要是指股东会、董事会、监事会和经理之间的博弈均衡安排机器博弈均衡路径）15.组织结构的发展模式：简单结构，职能型结构，多部门型组织结构（事业部制结构，混合结构，母子公司结构）业务层战略和对应的组织结构业务层战略组织结构关键部门总体结构控制重点成本领先战略职能型结构运营机械的产出控制差异化战略职能型结构研发和市场有机的行为控制成本领先/差异化整合战略职能型结构产品和客户机械的文化控制与公司曾战略匹配的组织结构的比较经营战略相关约束型多元化战略相关联系型多元化战略非相关型多元化战略组织结构合作形式结构事业部制结构竞争形式结构工作重心公司总部各事业部各分部分部绩效评价由整体决定综合考虑仅与各部门相关16.战略变革的主导逻辑：战略先应式，战略因应式，战略反应式，战略后应式战略先应式企业的特点：（主导者）4/5•抢占先机，成为先行者主导者•关注战略定位。通过创新，建立新的经营范围•使命或愿景导向，愿景在战略变革中发挥了导向的作用。•企业只有通过不断的学习，其目的是使企业的能力与不确定的环境相匹配，对于环境的潜在威胁和机会予以及时回应。战略因应式企业的特点：（中小企业，且领导者思想超前）•求胜心强。•不是被动地等待，而是主动地期待变革时机的到来，变被动决策为主动决策。•突出战略变革的绩效性。遵循“感知---试验或尝试—学习”战略反应式企业的特点：（跟随者）•该类企业大多是行业追随者，随领先者进行有限的模仿和跟随式的战略变革。•最大的好处是降低风险。战略后因式企业的特点：•由危机事件所触发，变革成本高。•内部变革阻力小。选择、判断1.一体化战略的分类：纵向一体化：A.前向一体化（获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制）选择原则：（1）现在的经销商成本高昂或不可靠或不能满足企业需要；（2）可资利用的经销商数量有限；（3）企业所在行业明显快速增长或预期快速增长；（4）企业具有营销的资金和人才；（5）稳定的渠道；（6）现在利用的经销商有丰厚的利润。B.后向一体化（获得供货方公司的所有权或增强对其的控制）选择原则：（1）现在的供应商成本高昂或不可靠或不能满足企业需要（2）可资利用的供应