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国有企业员工绩效管理问题与对策研究综述内容摘要：近年来，随着国有企业体制改革的不断深入，绩效管理这一人力资源管理的核心内容正在被逐渐引入国企，以期解决实现企业战略目标、人才开发以及员工管理等各方面的问题。然而在具体运用绩效管理的过程中，许多国有企业还存在一些问题。本文就近年来国内关于国有企业在员工绩效管理方面存在的问题以及相应的解决对策进行了梳理和综述，旨在为后续研究奠定一定的基础。关键字：国有企业；绩效管理；综述2目录前言：..................................................................2一、国有企业现行员工绩效管理体系存在的问题...............................3(一)绩效考核指标设计缺乏科学性.......................................3(二)绩效管理与激励制度脱节.....................................................................................................3（三）不同的文化背景及管理理念，使绩效管理难以发挥作用...............3（四）员工绩效管理与企业发展战略脱节.................................4（五）各级管理者与职工参与度不够.....................................4（六）缺乏有效的沟通机制.............................................4（七）绩效管理结果运用不科学.........................................5二、解决上述问题的对策分析..............................................5（一）建立科学完善的绩效考核指标.....................................5（二）逐步转变管理理念...............................................5（三）结合企业的战略发展目标科学的制定绩效管理体系...................6（四）直线管理者要积极参与绩效管理...................................6（五）建立有效的双向沟通机制.........................................6（六）科学的运用绩效管理的结果.......................................7（七）结合企业实际，不断探索，形成科学高效的绩效管理体系.............7三、总结................................................................7参考文献：..............................................................8前言：国有企业是国民经济的重要支柱，承担着多种社会职能，故国有企业在国民经济中起到了中流砥柱的作用。然而许多国有企业中存在人浮于事、员工工作不积极等问题，近年来受到了广泛的关注。绩效管理的引入为解决这一问题提供了行之有效的途径，然而，在具体的实施过程中还存在着许多问题。因此，本文对国企在绩效管理方面存在的问题进行了综述，并对解决方案进行了评述。3一、国有企业现行员工绩效管理体系存在的问题随着社会主义市场经济的不断发展，国有企业需要紧跟形势进行一系列的战略转变和体制改革，作为现代企业管理中的核心理念之一的绩效管理，正在被逐渐引入国有企业。然而，在具体操作的过程中，仍然存在着一系列的问题。(一)绩效考核指标设计缺乏科学性胡杨、杨欣荣（2009）指出考核指标的设定不够科学合理，主要表现在：处室软指标太多，不好考核；不同工种和部门之间没有可比性；指标以外的工作太多，也很重要，难以考核，有些指标与目标关系不大，设计不合理；被考核者讨价还价，有意压低绩效指标等。刘志勇（2009）指出虽然现有企业绩效评价体系对基本指标、修正指标和评议指标都有明确的定义，并对相应指标的记分方法和权值均有规定，但仍具有明显的缺陷。[2]此外，目前绩效考核所设立的指标名目繁多，例如安全指标、质量指标、生产指标、设备指标，甚至包括工作态度、思想觉悟政工指标等，也是绩效考核的对象，然而刘同飞、党耀国（2010）认为企业在制定这一系列的考核指标时却忽视了其是否有健全的科学的依据，从而使绩效考核难以落实，而绩效考核的一系列指标也成为纸上谈兵，难以在实际工作中发挥其应有的作用。[3]（二）绩效管理与激励制度脱节吴英泽、陈细琰（2007）指出激励机制在组织中的作用是显而易见的，它不仅可以充分调动员工的积极性和创造性，提高组织绩效，而且有利于创立一种组织文化，形成全企业尊重知识，尊重人才的风气和努力进取，奋发向上的氛围。由于考核指标脱离岗位职责与工作任务，使得绩效管理很难成为有效的衡量标准，从而对员工进行激励。因此绩效管理难以在确定员工工作目标、明确员工培训要求、帮助员工更好地完成工作、提升员工工作积极性、确定职位升迁任免、制定薪酬福利计划等方面发挥其应有的作用。（三）不同的文化背景及管理理念，使绩效管理难以发挥作用陈芸（2010）在《关于国有企业绩效管理问题的探讨》中提到的：由于受到儒家文化的影响，“人治思想”根治于企业管理者的思想之中。由此，最终导致形成了人与人之间在社会地位、人格地位上不平等的中国文化特性，使之在文化属性及特征上迥异于西方式的人与人之间的社会契约关系。因此，国有企业在效仿和学习西方绩效管理模式的过程中，由文化属性及特性引的差异而导致矛盾是难以避免的。[5]由于文化上的差异，中国的企业管理者在施行绩效管理时容易形成人情大于理，关系大于制度，面子大于规定的局面，从而使得绩效管理流于形式，难以成为真正行之有效的管理工具。建立在“契约”化管理理论基础上的绩效管理，其最重要的概念应该在于：“管理的是一个人的行为，而不是一个人的人品或其他”。但是，对国有企业而言，4无论是最高管理者，还是每一个员工，想要在千余年文化历史的影响下，从根本上摒弃“群体本位”的价值观，而接受西方社会“个体本位”的思想，是十分困难的。（四）员工绩效管理与企业发展战略脱节企业战略是指企业为实现一定目标而设计的从各个方面与周围环境相互作用的计划。而国有企业在制定绩效考核计划时。周娴丽（2007）指出没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系，使得考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接而更多的考虑到的是对员工个人的考评，目的是使员工完成其本职工作，而忽视了员工目标与部门目标以及企业战略目标的统筹。也就是说企业绩效考核是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，使企业管理只重视短期行为，导致战略目标和年度计划落空。[6]（五）各级管理者与职工参与度不够由于绩效管理与人力资源管理的用人、薪酬、奖励等环节有密切的关系，很多企业将绩效管理交由人力资源管理部门负责。这在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能造成企业部门与部门、员工与员工、员工与领导问的矛盾。而部门主管、直接上级，有的是在绩效管理中的作用不突出，执行不力，有的则是因为直接上级缺乏执行技巧训练，使得绩效考评结果缺乏信度和效度。直线管理者参与度不够，会造成各项管理指标无法有效地制定，绩效管理无法有效地进行。除此之外，各级管理者对于绩效管理的监督力度不够，造成了绩效考核缺乏透明度和公开度，员工对于绩效考核的结果难免产生怀疑，从而使员工积极性和满意度降低，于是员工将绩效管理看作一种形式，这样就更加降低了员工对绩效管理的参与度和关注度，甚至引起员工反感，形成恶性循环。（六）缺乏有效的沟通机制绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想以及具有战略意义的、整合的管理方法．我国的部分国有企业也引进了绩效管理，但由于国有企业自身的原因，大都忽略了沟通在绩效管理中的核心作用，致使绩效管理的水平始终处于一个较低的层面，问题层出不穷，绩效管理的作用没有完全发挥出来。孙凌（2010）总结出国有企业中的沟通问题主要包括：①企业文化中缺乏科学的沟通文化。国有企业沟通中存在的最大问题是类似官僚组织内的沟通形式，而这种沟通具有塔洛克的等级歪曲模式的特点，往往存在着较大的信息歪曲。②沟通欠缺双向对话与交流。国有企业的领导普遍形成了“没有考核就没有管理”的认识，改变了以往企业领导当“和事老”、企业职工吃“大锅饭”的现象，但是，把考核当成管理、代替管理的情况十分普遍，没有认识到绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个环节③沟通工作缺乏制度保障。目前，国有企业在沟通方面缺少规范性的制度，没有建立绩效沟通制度，不5能有效规范企业员工的绩效沟通行为，造成沟通较随意且质量低。④管理者欠缺沟通技巧。其中包括一是缺乏必要的沟通规划；．二是沟通的准备不足；．三是沟通目的和重点不突出。[8]（七）绩效管理结果运用不科学国有企业绩效管理通常只用来作为员工奖金发放的评价标准，而没有其他作用。实际上考评结果可以用作内在奖励和外在奖励[9]，前者包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，后者包括员工对自己的奖励(如成就感)、福利、授予荣誉称号、赋予挑战性的职责、重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。而考核结果不公开、不透明，也是国企中普遍存在的现象。员工对考核结果不清晰，使得绩效管理无法起到指导员工工作的目的。二、解决上述问题的对策分析针对上文提到的考核指标设计缺乏科学性；绩效管理与激励制度脱节；不同的文化背景使绩效管理难以发挥作用；员工绩效管理与企业发展战略脱节；各级管理者与职工参与度不够；缺乏有效沟通机制以及绩效管理结果运用不科学的问题，提出以下解决方案。（一）建立科学完善的绩效考核指标首先，绩效考核指标的设置必须科学，徐卓新（2008）认为绩效指标应该遵循SMART原则：绩效指标要明确具体，不能模棱两可；指标要可以测量，尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。[10]其次，要引入新的考核方法，如平衡记分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM、关键绩效指标KPI等。并且根据企业的实际情况科学合理的进行运用。此外，乐益民（2010）在《国有企业战略性绩效管理问题与对策》一文中提到：美国质量管理专家戴明最早提出的PDCA循环（戴明环）理论也可运用到国企绩效管理中。其含义如下：P(PLAN)——计划；D(DO)——执行；C(CHECK)——检查；A(ACTION)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验给予肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。[11]（二）逐步转变管理理念理念问题是企业实现绩效管理道路上一个重要的绊脚石。然而，多年来形成的管理理念很难在短时间内进行大幅度的转变。因此，转变管理理念是一个长期的过程，期间，6可以采取以下措施。第一，充分认识绩效管理与绩效考核的区别。钟瑶、吴振顺(2007)提出完整的绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进系统的处理。因此，国有企业的管理者应该实现从单一的绩效考核到全方位的多维的绩效管理的转变，充分发挥绩效管理的作用，而不是仅仅将其看作一种形式。[12]其次，树立以人为本的管理理念，人本化的绩效管理理念就是以实现和满足员工的全面发展为出发点，以期实现员工和企业的共同发展，从而在绩效计划、绩效考核等方面做出更为科学合理的规划。刘同飞、党耀国（2010）认为这就要求国企