创新型QC小组活动

现场中油新疆培训中心管理培训部企业生产现场质量管理之开展QC小组活动，首先应掌握QC小组活动的基础知识，接着要学会正确、熟练地运用QC工具，分析和解决问题。前言Preface出了成果要善于总结，运用编写、绘制和表演技巧，生动准确地发表成果。ＱＣ小组的定义和由来定义：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来的运用质量管理理论和方法开展的小组。ＱＣ小组的宗旨和作用提高职工素质，激发职工的积极性和创造性改进质量，降低消耗，提高经济效益建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场ＱＣ小组是企业解决难题的有力武器第一讲QC小组活动的管理一、QC小组活动概述更加注重ＱＣ小组活动要以提高职工素质，激发职工的积极性和创造性为主要目的。更加强调ＱＣ小组活动的自觉性ＱＣ小组活动向多行业和全社会发展二、国际ＱＣ小组活动发展方向三、开展创新型QC小组活动开展创新型QC小组活动，也叫做“课题达成活动”，就是一种有别于以往的问题解决活动。特别是方针管理方面的课题，如果按照课题达成活动的步骤进行的话，则绩效更为明显。自愿参加，自愿结合自上而下，上下结合实事求是，联系实际灵活多样，不拘一格四、ＱＣ小组的组建原则五、ＱＣ小组的分类现场型ＱＣ小组。攻关型ＱＣ小组。管理型ＱＣ小组。服务型ＱＣ小组。创新型ＱＣ小组。六、ＱＣ小组的注册登记ＱＣ小组的组成组长的职责：组织、领导QC小组有效地开展活动。组长的任务：抓好QC小组的质量教育；制定小组活动计划，按计划组织好小组活动；做好QC小组的日常管理工作。登记：每年登记一次对半年无活动的小组应予注销在开展课题活动前进行一次课题注册登记我们喜欢什么样的QC组长？选择课题现状调查找出存在的主要问题●活动总结遗留问题及下步打算●确定要因●制定对策●分析原因●整理成果设定目标成果发表巩固措施●实施对策●检查效果●P阶段D阶段C阶段A阶段目标未达到第二讲ＱＣ小组的活动程序2.1、选择课题：身边的课题，力所能及的课题2.2、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾2.3设定目标值：先进而可行，跳一跳，够得着2.4、原因分析：一直要分析到能采取对策措施为止2.5、确定主因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战2.6、制定对策：５Ｗ１Ｈ的方法2.7、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上。2.8、检查效果；首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检查。2.9、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化标准化2.10、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算一、ＱＣ小组的活动程序二、ＱＣ小组活动的推进和管理1、ＱＣ小组活动推进和管理的含义开拓、创新、深化，维持、巩固、提高2、ＱＣ小组活动的管理内容及要领1．课题管理。2．活动管理。3．成果管理4．奖励管理5．会议管理三、如何当好ＱＣ小组活动的管理者1．在引入ＱＣ小组活动的阶段要当好宣传员2．在开展ＱＣ活动的阶段要当好参谋和指导员3．在ＱＣ小组活动碰到困难时要当好协调员4．在ＱＣ小组活动的推广阶段要当好管理员5．要当好教练，必先当好运动员。第三讲、创新型课题小组活动为什么要开展创新型课题？1、QC活动实践中，一些属于勘探开发，研制设计等方面的企业，在开展活动中，常常按照常规的程序进行非常勉强，甚至是很不顺----现状不清楚，没有什么数据，也难以分析原因。创新型课题活动的思路和方法则提供了有益的帮助。2、以往的课题类型实际上大多数是属于问题解决型，在企业中一线员工参加QC小组活动多一些，而技术人员、管理人员、营销人员等参加的不多，这与问题解决型课题的活动思路与方法不适应他们的工作特点是有关系的，而创新型课题提供了新的路子。步骤1：选定全新的课题步骤2：确定突破口设定目标步骤3：提出各种方案并确定最佳方案步骤4：制定对策表和实施流程步骤5:实施对策步骤6：确认效果步骤7：标准化纳入管理规范步骤8：总结回顾与今后的打算一、创新型小组活动程序二、创新型与问题解决型课题的区别项目问题解决型创新型立题在原来的基础上改进、提高从未有过的事情现状要把现状调查分析清楚无现状调查，而是研究创新的切入点设定目标在原来的基础上，上升一个新的台阶完全是新的要求原因分析针对存在的问题症结分析原因，找出主要原因不用分析原因；为达到目标，广泛提出各种方案，寻找最佳方案。决策的依据用数据说话评价、比较、选择（有数据时，也要用数据）应用工具以数据分析用工具为主，非数据分析工具为辅。以非数据分析工具为主。100多年前,一艘开往美洲的货轮上,几千吨的方糖遇到了融化的危险,一个船员急中生智在方糖的包装盒上钻了一个小孔，解决了货主的燃眉之急,获得了几万美元的奖赏。无独有偶,我们生产销售的几万台冰箱遇到了内胆发泡离层问题,面临客商拒收的危险，也是靠一个0.5mm小孔解决了问题。我们的排气管像医院打吊针的输液管那样，使这一产品的病变药到病除。降低损失60余万元。附、小孔的故事冷冻箱内部底部加塑料管导气。实施前：冷冻室内胆底部有明显离层。实施：在内胆预装过程中（如图5所示）：用一根长200mm、φ3×0.5的塑料管,一端用铝箔胶带粘在蒸发器R弧度处，另一端用海绵胶带粘在中梁螺孔处将铝箔胶带与蒸发管间的气体排出。实施效果确认：从3月20日的质量报表反映，BCD-108冰箱325台冷冻箱内胆底部离层现象为0台，达到预期目的。塑料管蒸发管图5中梁三、创新型ＱＣ活动课题1、《新业务展开对策》课题2、《中近期课题的选定》课题3、《创造有魅力的质量》课题4、《既存业务的现状打破》课题四、ＱＣ活动成果总结的作用1．有利于发现活动的经验和教训。2．有利于成果的交流和推广。3．有利于成果的认证和论述。开拓新思路、新途径、新领域、新内容五、ＱＣ小组的激励1．理想与目标激励。2．荣誉激励。3．物质激励。4．关怀与支持激励。5．培训激励。6.组织激励－人才课堂。第四讲QC小组活动和创新型技法一、时代呼唤创新比尔·盖茨30多年的财富相当于全世界20多个国家几百年的总和；虞锋一个电梯液晶屏的创意，拥有财富60多亿；长虹和海尔都是大企业，海尔靠创新拉开了差距，海尔每天、每个人都在创新。960万平方公里的上空，没有一架大型客机是中国制造的，我们用8亿件衬衣或1亿双皮鞋换回一架空中客车！1、认识上的鸿沟－固执、思维僵化，认识局限。2、文化上的鸿沟－不自信、墨守成规、不敢超越3、感情上的鸿沟－情绪化，怕麻烦、泄气懒散二、阻碍创造性发挥的三大鸿沟三、中国人扼杀创造力的成语1、出头的掾子先烂2、人怕出名猪怕壮3、几十年如一日4、知足长乐5、先入为主6、异想天开7、顺我者昌，逆我者亡8、随大流9、不敢越雷池一步10、十全十美四、创造发明的三个境界昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路；衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴；众里寻他千百度，蓦地回首，那人却在灯火阑栅处！走自己的路，由他们说去！上海创造学研究者将检核表法改造提炼为“聪明的办法”，又称“思路提示法”，优于确认表格法，该法已被日本创造学会和美国创造教育基金会承认，并译成日文、英文在世界各国流传和使用。加一加在这件东西上添加些什么吗？需要加上更多时间或次数吗？把它加高一些、加厚一些行不行？把这样的东西跟其它东西组合在一起，会有什么结果？汇集建议，开讨论会，组合一下如何？五、是不可能的任务吗？开源节流中的思路提示法减一减可在这件东西上减去些什么吗？可以减少些时间或次数吗？把它降低一点、减轻一点行不行？可省略、取消什么东西吗？扩一扩使这件东西放大、扩展会怎样？加长一些增强一些提高速度？缩一缩使这件东西压缩、缩小会怎样？拆下一些、做薄一些、降低一些、缩短一些、减轻一些、再分割得小一些？改一改这件东西还存在什么缺点？还有什么不足之处需要加以改进？它在使用时是否给人带来不便的麻烦？有解决这些问题的办法吗？可否挪做他用？或保持现状，做稍许改变？联一联某个事物的结果，跟它的起因有什么联系？能从中找到解决问题的办法吗？把某些东西或事情联系起来，能帮助我们达到目的吗？代一代什么东西能代替另一样东西吗？如果用别的材料、零件、方法行不行？换个人做、使用其它动力、换个机构、换个音色？换个要素、换个模型、换个布局、顺序、日程?搬一搬把这件东西搬到别的地方，还能有别的用处吗？这个想法、道理、技术搬到别的地方，也能用得上吗？可否从别处听取到意见、建议？可否借用他人的智慧？反一反如果把一件东西，一个事物的正反、上下、左右、前后、横竖、里外颠倒一下，会有什么结果？一、管理的实质提高产品和服务的附加价值最大限度地减少不增值劳动0-1+1增加价值消除浪费创造性的管理活动封闭性的管理活动第五讲怎样进行现场分析二、现场的八大浪费三、总是疑问的六何法合并•工作内容、工作步骤和环节。•不安全、不准确、不规范的动作。•不方便或不正常的作业。•不必要的闲置时间。•对本工序没用的物品和设备。取消•程序图上的操作和检验项目；•把各个小动作合成一个连续的曲线动作。•把几种工具合并为一种多功能的工具。•把几道分散的工序合并为一道工序。•合并可能同时进行的动作。四、四种技巧简化•用最简单的动作来代替繁琐程序和复杂操作•简化不必要的设计结构，使工艺更合理•作业方法简化；产品类别规格简化•饭菜价格简化，自助餐的启示•运送路线，信息传递路线•对程序图上的作业序列进行重排•重新排列工艺流程，使程序优化；•重新布置工作现场，使物流路线缩短；•重排流水线工位，消除薄弱环节；•重新安排作业组的分工，使工作量均衡。重排四、四种技巧五、生产过程的时间组织消除浪费降低成本的过程第一层次的浪费（过剩的生产能力）①过多的人员②过剩的设备③过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出(机会成本)的增加第四层次的浪费①多余的仓库②多余的搬运工③多余的搬运设备④多余的库存管理、质量维护人员⑤多余的电脑设备折旧费和间接劳务费等的增加产品成本增加用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）等待时间显在化消除制造过剩的浪费消除第三和第四层次的浪费以作业的再分配减少人员间接制造费降低劳务费降低产品成本降低第六讲现场改善利器效益哪里来？工艺流程查一查！平面图上调一调！流水线上算一算！动作要素减一减！搬运时空压一压！人机效率提一提！关键路线缩一缩！现场环境变一变！目视管理看一看！问题根源改一改！平面图上调一调！50米平面图上调一调！200米，某公司制造车间平面布置（改善前）（平面图上调一调！）某公司制造车间平面布置（改善后）（平面图上调一调！）动作经济原则1、能用脚或左手做的就不要用右手做。2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。3、不要使双手同时休息，空闲时尽量想法让它做点别的工作。4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短。动作经济原则7、把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的容器，来减少工作量。8、要想长时间地保持对象物与人的良好结合状态，就必须利用保持器具。9、把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。10、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同的方向活动。11、要利用惯性、重力、自然力等还要尽可能利用动力装置。12、为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度。单手干活效率低，两手空闲不赚钱。动作太大费时间，步行多了功效减。高度不当伤身体，转身移动浪费显。两手交换动作慢，多余动作添混乱！不明技巧要取缔，伸臂弯腰要精简。－徐明达动作浪费歌六个提升王者思维四項行动人员设备材料工艺程序环境检测现状如何为什么能否改善怎样改善简化（S）重排（R）合並（C）取消（E）总疑问技术水平管理水平人才水平服务水平规模水平开放水平如何HOW何人WHO何時WHEN何地WHERE何