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集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12版号及分级：B0一级页码：第1页共9页1集团组织手册（营销条线分册）编制张磊、黄永彦日期审核潘道原、张良、葛明日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12版号及分级：B0一级页码：第2页共9页21、营销条线建设的目的和意义营销管理是旭辉集团生存和持续发展的关键，在实现集团500亿战略目标的路径上起到举足轻重的作用。符合旭辉发展战略的营销组织，应该是组织管理层级科学合理，流程完善规范，能够敏锐捕捉市场变化，快速行动制胜的组织；同时团队里的成员不是单打独斗，而是一个具有狼性思维的利益共同体。以此为目标，通过营销条线的职能优化，完善营销组织架构，理清营销管理模式，形成具有自我造血功能的营销组织，从而将营销团队打造成为一支具备敢拼敢担、忠诚奉献、挑战自我、追求卓越的营销子弟兵，培养具有行业视角的精英人才，奠定集团营销管理规范化和系统性的基石，保证战略目标的落地。2、营销条线整体组织架构及管理关系集团营销管理中心销售管理部品牌客服部市场策划部事业部营销部城市公司营销部2.1营销管理中心组织结构集团营销管理中心下设三个二级部门：市场策划部、销售管理部、品牌客服部。2.2事业部营销组织结构2.2.1事业部中心城市项目少于或等于3个时2.2.1.1营销组织结构集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12版号及分级：B0一级页码：第3页共9页3营销部策划组客服组项目营销经理1销售团队1项目营销经理n销售团队n注：n为在售项目数，n小于等于31）当事业部在售项目小于等于3个时，事业部营销部不设二级部门，设置策划、客服、销售的专业工作职能。策划组、客服组设职能负责人，负责职能后台建设及专业人员管理；营销总监兼任销售职能负责人。2）每个项目设一名项目营销经理，项目营销经理除定位为案场销售管理，负责管理整个销售团队（置业顾问、销售行政）外，还需统筹参与项目的策划及客服人员。项目营销经理直接向营销部总监汇报工作。项目营销经理及其置业顾问团队在销售现场驻场办公。3）策划组、客服组均设一名负责人，向营销总监汇报工作。策划、客服职能分别下设专业的策划团队及客服团队，策划团队、客服团队人员没有参与项目时，分别向策划负责人、客服负责人汇报工作，接受专业负责人领导；当策划团队及客服团队参与项目时，在项目上的策划、客服人员必须服从项目营销经理的工作安排，按照项目营销经理编排的营销计划开展日常工作。2.2.1.2考核模式集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12版号及分级：B0一级页码：第4页共9页4营销部总监策划负责人客服负责人项目营销经理n总经理销售团队n项目策划项目客服项目A100%考核30%考核70%考核1）执行下考一级的考核原则，上级主管对其直属下级有100%的考核权，其中策划及客服团队在没有上项目时也采取该原则进行考核。详细考核制度请参见《集团总部绩效管理制度》，《事业部及城市公司绩效管理制度》，《集团总部与事业部矩阵式管理绩效补充制度》。2）策划人员、客服人员正式参与某项目后，其在项目服务期间，接受其职能负责人及项目营销经理的双向考核。项目营销经理就其对营销计划节点的完成情况进行考核，考核权重为70%；策划、客服职能负责人就项目成员对专业项目、工作执行情况进行考核，考核权重为30%。最后由项目营销经理确定成员绩效等级。2.2.2事业部中心城市项目大于或等于4个时2.2.2.1营销组织结构营销部策划组客户服务组项目营销经理1销售组销售团队1项目营销经理n销售团队n集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12版号及分级：B0一级页码：第5页共9页5注：n为在售项目数，n大于等于41）当事业部在售项目大于等于4个时，销售、策划、客服职能后台相对独立。事业部已竣工项目达到两个以上时，且原则上已竣工项目大于在售项目，客服职能具备独立条件。总经理根据公司发展及需要向总部申请，通过后可成立客户服务部。2）在上海、北京区域事业部成立商办物业部，设立部门后是否需商办物业部总监。市场、销售等可共用资源协同需考虑，避免组织臃肿，且要考虑大宗物业占事业部销售金额、面积比例等综合考虑。根据产品结构中商办产品比例，从资源最优配置角度，建议在营销部下增设商办物业组。负责事业部内大宗物业的营销工作，其他事业部城市公司报集团审批后方可成立。3）一般情况下，每个项目设一名项目营销经理，项目营销经理除定位为案场销售管理，负责管理整个销售团队（置业顾问、销售行政）外，还需统筹项目上的策划及客服团队。4）增设销售管理职能团队，为各项目提供销售专业支持指导，以及项目案例的积累、销售知识平台的建设、事业部销售流程、制度的优化等。5）项目营销经理与销售组经理、策划组经理、客服组经理均直接向营销总监汇报。2.2.2.2考核模式营销部总监策划组经理客服组经理总经理项目策划1项目客服1项目1100%考核职能负责人对项目策划、客服30%考核项目营销经理1项目营销经理对项目策划、客服70%考核项目n销售团队1项目策划n项目客服n销售团队n销售组经理项目营销经理21）执行下考一级的考核原则，上级主管对其直属下级有100%的考核权，其中策划及客服团队在没有上项目时也采取该原则进行考核。详细考核制度请参见《旭辉集团总部绩效管理制度》，《旭辉集团下属事业部及城市公司绩效管理制度》，《旭辉集团绩效管理制度补充制度：总部-区域事业部矩阵式管理的考核机制（暂行）》。集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12版号及分级：B0一级页码：第6页共9页62）策划人员、客服人员正式参与项目后，其在项目服务期间，接受策划组经理、客服组经理及项目营销经理的双向考核。项目营销经理就其对营销计划节点的完成情况进行考核，考核权重占70%；策划组经理、客服组经理就项目成员对专业项目、工作执行情况进行考核，考核权重各占30%。3）销售组经理不直接参与实质的项目，直接由总监进行考核。2.3城市公司营销部组织结构城市公司营销组织设置与3个项目以下的事业部营销组织设置基本一致。设置销售、策划、客服职能，但不成立二级部门。城市公司营销部定位为项目销售执行，营销总监也需直接参与到项目上。3、营销条线部门定位3.1集团营销管理中心定位营销管理中心是集团销售业绩和主要利润来源的管理中心，营销决策中心，建立营销管理目标，优化营销管理和管控体系，完善团队架构和组织保障。提升集团整体营销实力，打造旭辉品牌，为集团高周转战略实现提供组织、机制及人才保障。3.2事业部营销部定位事业部营销部是事业部营销、客服与品牌建设平台，负责营销实践案例的积累，事业部营销条线的组织建设，是集团营销制度、流程得到有效转化执行的管理部门，通过从策划、客服、销售三个方面标准化管理的推行，提高区域项目销售业绩，控制营销成本，对城市公司营销成果管控，同时为区域内输送高质量高标准的营销人才。3.3城市公司营销部定位和一级职能城市公司营销部定位为销售执行、营销费用控制。4、营销条线职位设置和编制标准4.1集团营销管理中心职位设置和编制标准职能职位设置编制部门中高层领导营销管理中心总经理（9级）总经理助理兼销售管理总监（8级）市场策划部总监（7级）品牌客服部总监（7级）4人集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12版号及分级：B0一级页码：第7页共9页7市场与策划产品策划经理（6级）1人市场分析师（3-5级）2人营销策划师（3-5级）1人销售管理销售督导经理（6级）1人销售管理师（3-5级）3人品牌与客服客服经理（6级）1人品牌管理师（3-5级）2人客户关系专员/客户关系主管（4-5级）1人部门助理（2级）1人注1：2013年末定编人数17人。注2：集团营销管理中心相关部门负责人原则上有正职就不再设置副职；没有正职部门负责人时，可设置副职部门负责人；因特殊人才培养需要，可在正职部门负责人下设置副职，报集团人力资源部审批。各事业部、城市公司的正副职设置原则相同。4.23个项目以下的事业部、城市公司营销部职位设置和编制标准n代表在售项目数，n取值小于等于3职能职位设置编制标准备注负责人营销总监（6级）1人销售项目营销经理（5级）n人当在售项目数为1时，不设项目营销经理编制，由营销总监兼任置业顾问（2-3级）n*(10-15)1、2013年公司预计销售模式全部转为自销2、主流项目单盘年度去化指标为10亿以上的项目，配置不超过15人3、去化指标低于10亿元的项目，配置10-12人4、置业顾问实行末位淘汰制销售行政主管（4级）1人销售行政专员（2-3级）n人市场策划策划组经理（5级）1人策划师（含文案、平面设计等）（3-4级）n市场专员1市场专员设在事业部内，城市公集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12版号及分级：B0一级页码：第8页共9页84.34个项目及以上的事业部营销部职位设置和编制标准n代表在售项目数，n取值大于等于45、附件附件一：《集团营销条线部门职能说明书》司不设客户服务客服组经理（5级）1人客服专员/主管（3-4级）n+m+p/3部门助理（2级）1人根据部门情况选择性配置，部门小于10人，不独立设置部门助理职能职位设置编制标准备注负责人营销总监（7级）1人营销副总监（6级）1人营销副总监可做项目营销经理，同时监管2-3个项目销售销售组经理1人当项目≥10个时，可设一名副职项目营销经理（5-6级）n人有营销副总监，则项目营销经理编制为n-1置业顾问（2-3级）n*(10-15)1、2013年公司预计销售模式全部转为自销2、主流项目单盘年度去化指标为10亿以上的项目配置15人销售行政主管（4级）1人销售行政专员（2-3级）2n/3人向上取整市场策划策划组经理（5级）1人策划师（含文案、平面设计等）（2-3级）1、主流、明星项目：2n/3人，向下取整数2、片区管理：等于片区个数1、特色项目：策划团队兼，不独立设置策划人员2、已销售面积超过90%以上的尾盘，原则上不设策划人员，其他项目策划兼任；3、项目同属同一片区团队共享市场专员1人客户服务客服组经理（5级）1人客服专员/主管（3-4级）1、n+m+p/32、片区管理事业部：一个片区设一名客服人员1、在售项目数n，将交付及交付二年内项目数m，交付两年后项目数p2、项目同属于一个片区时，一个片区设置一名客服人员即可（如上海）部门助理（2级）1人根据部门情况选择性配置，部门小于10人，不独立设置部门助理集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12版号及分级：B0一级页码：第9页共9页9附件二：《集团营销条线职位说明书》附件三：《集团营销条线职级职位体系》6、支持性文件及关联文件1）旭集人字〔2012〕55号《旭辉集团总部绩效管理制度》、《旭辉集团下属事业部及城市公司绩效管理制度》2）旭集营字〔2012〕50号《集团品牌客户模块组织管理制度（暂行）》3）旭集人字〔2012〕78号《旭辉集团绩效管理制度补充制度：总部-区域事业部矩阵式管理的考核机制（暂行）》7、附则本制度适用于集团营销管理中心、各事业部、城市公司营销部，由集团营销管理中心、人力资源部负责解释，自董事长签发之日起执行。