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1其中定性的方法如下：确定公司最高价值的岗位，比如总经理，再确定最低价值的岗位，比如文员。根据公司的特点确定最高岗位和最低岗位价值的倍数，比如10倍、12倍等。那么最低岗位的系数可以定为1或者0.1，最高岗位的系数就为10/12或者1/1.2。然后再选取标竿岗位采取插值的方式确定标竿岗位的系数，在此基础上确定公司非标竿岗位的岗位系数。定量的方法如下：确定岗位评价因素和标准，对每个岗位按照统一的标准进行评价，得出每个岗位的评分，比如200～980分不等，然后讲岗位评价得分转化为岗位系数即可，比如岗位系数＝岗位评价得分/100。定性与定量结合的方法即以上两种方法的结合。医院岗位系数评价实施办法随着医疗改革的深化，国家鼓励医院自主开展运行机制改革和人事、收入分配制度改革，加强岗位绩效考核，探索实施岗位绩效工资制。而要推行岗位绩效工资制，其中一个关键环节就是在工作分析的基础上进行岗位系数评价。要维持医院的正常运行，为患者提供满意的医疗服务，这个过程需要不同岗位的人员相互配合才能高效完成，但在这过程中各岗位人员为医院创造的价值是不相同的，而合理公平的工资制度其中一个重点就是要体现员工的贡献，多劳多得、优劳优得，向关键岗位和核心人才倾斜。岗位系数评价就是通过科学的工具和流程控制，量化表示医院各岗位在医院运营和发展中的贡献度，既是一种排序，同时也是差距的衡量。因此，医院为建立有竞争、有激励、有约束的内部运行机制，创造一个充满生机与活力的良好氛围，不断提高医院的技术水平、服务能力和核心竞争力，根据一人一岗一薪，岗变薪变，充分体现按劳分配和按贡献价值大小分配的改革原则，对全院所有岗位进行岗位系数评价，具体实施的有关事宜安排如下：一．医院岗位系数评价的定义岗位系数评价又称职位价值评价或工作评价，是指在工作分析的基础上，采用统一的评价标准，对岗位在医院中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以认定岗位在医院中的相对价值，并据此确定岗位系数，平衡内部公平性，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。岗位系数评价可以帮助医院解决一下问题：（一）帮助医院建立岗位价值级别的统一标准。通过价值评价建立医院的薪酬层级关系图。医院在确定薪酬水平的时候，需要知道不同的岗位谁对医院的贡献大，谁应该，获得更高的薪水，需要解决这个问题就要有一套科2学合理的岗位系数评价体系。（二）建立薪酬分配的客观基础。经常会听到员工抱怨：我来医院比他早，我做的事情比他多；他的岗位轻松、他的责任没有我大，但是他的薪水比我高等等。员工总是喜欢拿自己的薪水和别人比较，如果感觉不平衡，就是薪酬的内部公平出了问题。主要原因还是薪酬设计的基准出了问题。岗位系数评价可以解决这个问题。（三）为员工职业生涯发展提供指引。岗位系数评价为医院内部建立了一系列的连续等级，便于员工理解医院的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工向更高的目标前进。二．医院岗位系数评价所遵循的原则岗位系数评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的工作，为保证岗位系数评价工作的顺利开展，提高评价的科学性、合理性和可靠性，并获得大多数职工的认同，医院在实施岗位系数评价的过程中将遵循以下几个原则：（一）对岗不对人原则岗位系数评价针对的是工作岗位而不是在这个岗位上工作的人。岗位系数评价的高低取决于该岗位在医院价值创造过程中的贡献或地位。（二）适宜性原则岗位系数评价必须从医院实际出发。评价因素的选择应该能促进医院的绩效和管理工作的推进和发展，尤其注意对医院现阶段的管理革新与改进具有巨大影响的因素，使评价结果直接运用与医院管理实践之中。有针对性地选择适合医院实际的评价模型、评价方法和评价技术、评价程序。（三）过程参与原则岗位系数评价工作涉及到医院内部所有岗位，让具有广泛代表性的职工参与到岗位系数评价工作中来，有利于增强岗位系数评价结果的合理性。（四）标准化原则为了保证评价工作的规范化和评价结果的可比性，衡量岗位系数的标准、评价技术方法、程序等应形成统一规定，实施评价成员在规定范围内，依据共同的准则与方法进行，确保评价质量，提高评价的科学性与工作效率。（五）独立性原则参加对岗位进行评价的成员必须独立地对各个岗位进行评价。（六）结果公开的原则岗位系数评价结果将向全院职工公开，透明化的岗位系数评价标准和评价程序、评价3结果有利于职工对医院的岗位价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向。三．岗位系数评价常用方法岗位系数评价过程基本上是通过检测岗位的内容来直接或间接比较各个工作岗位的。完成这一工作有两种方式：一种是拿整个岗位的内容和其他岗位相比较并以比较的结果来确定该岗位在岗位序列中的位置，这种方法称为“非分析法”；另一种称为“分析法”，即把一个工作岗位的内容抽象为一些基本要素，然后进行要素之间的相互比较，再把各个部分比较的结果汇总起来排列该岗位在岗位序列中的名次。分析法的优点是评价人员能够通过要素间的权衡比较容易地确定相互直接差别很大的岗位排序问题。（一）非分析法岗位系数评价的非分析法不分析岗位的构成因素，而直接将全部岗位进行比较。非分析法主要包括分类法和排列法。分类法通过将每个岗位与等级说明进行比较，并将它们纳入先前制定好的等级结构中去；排列法则刚好相反，即将所有岗位按重要性排列出来，然后将它们分出等级。1排列法排列法是较早使用的非分析法之一，并且最容易操作。它的主要优点是可以很快建立起一个新的岗位等级序列。排列法既是非分析的，也是非定量的。在排列过程中，岗位不必分出若干组成要素，不必描述两种岗位之间的差异程度。而且，这种方法是从整体上来指明一种岗位是否比另一种岗位更重要和必要。排列法通常包括以下四个步骤：岗位分析；选择并确定标杆岗位；围绕标杆岗位将所有岗位按重要性排列起来；给排列起来的岗位确定等级。应用排列法的一个重要前提是能够挑选并获得训练有素的评价人员。这些人要十分熟悉要考察的岗位，知道每个岗位所要求的技术和知识，并能作出公正的判断。排列法最大的优点是简单。一旦大家都同意选定标杆岗位之后，排列其他岗位就相对简单了，并且一般不用多长时间。这种方法能很快的为建立合理的工作结构提供一个基础。排列法的另一个优点是每一个岗位是作为一个整体来进行比较的，因而不需要那些将岗位分成组成要素的繁琐工作，而这项工作往往容易造成错误和引起争论。一般来讲，如果专家们通过日常的接触熟悉了他们要考察岗位的工作内容，那么这种方法就能提供一个可靠的岗位等级。但这要求评价专家对左右要分等的岗位工作内容都相当熟悉。这种方法最终要依据专家们的知识和判断。并且，通过这种方法建立起来的岗位等级，不能清楚地显示岗位之间的差别，不能定量的指出岗位之间重要性和必要性的差异程度。这种含糊性成为争论和协商相似岗位等级的一个明显缺点。另外在没有准确的因素的情况下，评价可能会受到现行4工资标准和操作个人品质等考虑的影响。2分类法分类法的主要特点是，各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。分类法针对不同的情况在不同的评价方案之间会有所变化。但不可缺少以下两个基本步骤：1）建立等级并给出定义；2）根据等级对岗位进行分类。分类法操作简单，在岗位内容变化不大的地方，这种方法能在较短的时间内产生令人满意的效果。使用分类法的岗位系数评价方案比使用排列法要更准确、客观，因为等级定义都参考了指定的要素。新出现或重排的岗位能根据等级定义划等，它也较稳定、适应性强。另外，等级结构能真实反映有关组织的结构，因为等级的数量及其相互间的关系能在单个岗位划等之前就确定下来。分类法的缺点是必须要有清晰定义的等级，要完成等级描述是非常困难的。由于定义等级的困难，分类法经常给主观地判断岗位的等级留下相当大的余地，这将导致许多争论。但从另一个角度来讲，这种方法一般给医院管理者和工会谈判留下了空间。因此，由于它的灵活性，有不少管理者对它有所偏爱。（二）分析法非分析法简单、快速、成本低、易于理解。但它们过于简单。容易导致误解，如管理者难以解释为什么一个岗位比另外一个岗位更重要。同时，非分析法的运用，要求专家和医院评分者对每一个岗位都透彻了解，当要对大量岗位进行评价时，这样的高要求是难于达到的，这些方法也就不适用了。分析法则用不同的方法：即每一个岗位的内容都分为若干共同的因素或要素，然后对每个要素计点或评分，总的点数或分数反映出每个岗位在整体岗位结构中的重要程度。分析法比起非分析法更严格、更精确。分析法主要分为因素计点法及要素比较法。1因素计点法因素计点法运用的是明确定义的因素，如技术水平、能耗、责任和工作条件等。因素的数量可能从几个到几十个不等，这主要看方案的需要。每一个因素被分为几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个因素的权重），然后对岗位因素逐个进行分析和确定分数。把各个因素的分数进行加总就得到了一个岗位的总分数值。这个总分将决定它在岗位序列中的位置。在对岗位进行打分之前，必须确认所选择的每个因素的相对重要性，换言之，要权衡因素。初步权衡的一种方法是将因素按重要性来排列，并且给每个因素分配一个分值。这个分值是通过专家和岗位系数评价委员会讨论通过的。另外，可以通过对标杆岗位的初5步测试来考虑一些不同的的权衡方法。给所有因素打分后产生出岗位因素权重方案，这个方案是整个岗位系数评价实施方案的基础。作为一般规则，它一旦开始正式使用后，就不要对其做出重要修改。因此，在最终确认因素权重方案前，有必要用一些岗位写实性地对提出的方案进行验证。这个阶段，所有因素都应该进行清楚的释义，把所有词句的意义澄清，在通过验证确保不会产生歧义偏差后，才能正式应用。当所有岗位都评分完毕，按分数的多少排列出来，就能得出一个岗位等级结构。2要素比较法要素比较法起初只是评分法的一个分支。因此要素比较法采纳了评分法的一些原则，但在使用标杆岗位、岗位比较等方面都与评分法有重大区别。在某种意义上，它是综合排列法和因素计点法的一种混合方法。然而，它在实际运用中会碰到相当大的困难，这成为它没有被广泛采用的一个原因。要素比较法包含如下步骤：选择标杆岗位；通过要素排列标杆岗位；给每各要素分配货币值；排列其余岗位，并确定工资。要素比较法的主要优点是它运用更系统的岗位比较，这种比较是非分析的排列法和分类法中所没有的。这种评价比因素计点法要容易些，因为一些相似的岗位都是相互对照着进行比较排列的。这种排列法得出的结果可能具有较高的可靠性。而且这种在这个方案中包含了货币值，工资标准的确定是自动形成的，这能减少工作量。这种方法注重对标杆岗位的分析，而岗位的排列反映岗位等级结构的实际，同时排除了异常级差。但因素比较法的应用比较复杂，而且因为这种方法选用的因素有限，容易引起员工对岗位系数排列的不满，员工会抗议他们工作在某些方面被忽视了。另外，要素比较法的一个基本特征是标杆岗位的工资标准是合适的，不能进行更改的，并且所有其他岗位的工资标准都要参考它来确定。这在多变的工作条件和社会环境中，这种可参考性是很脆弱的。另外，许多人认为岗位系数评价程序应该和工资决定程序分开的。最后，要素比较法也与非分析的比较法相同，专家和相关评分者对所有岗位都了解透彻。（三）四种评价方法的要点及比较类别要点优点不足排序法将每个岗位作为一个整体，通过简单的岗位系数的排序来比较它们对于组织的价值。操作简单，统计方便，成本低。对评价人要求高，缺乏定量比较，不能清楚地显示岗位之间的差距大小。分类法根据特定因素对不同级别进行比排列法准确、客观，也较必须要有清晰定义的等级，6定义。然后根据具体岗位适合于哪一级别的描述定义就将该岗位归类到相应级别中。稳定、适应性强。要完成等级描述是非常困难的，仍不能指出各级之间岗位差距的大小，不能精确度量岗位价值大小。因素计点法选定若干定义明确的因素，并对各因素分出等级赋予分数。然后将岗位对照每个因素进行评分，通过最终分数的对比得出各岗位的相对价值。可操作性比较强，体现过程公平，并具体的量化数据表示各岗位之间的差距大小。统计工作量较大，并且对各因素