企业为何要做预算

企业为何要做预算公司年初以来在各部门试推行了费用预算管理制度，但是实行力度较弱，因此成效也不太明显，只是在各部门产生了概念性的印象。现在，费用预算又再次被管理委员会提及，准备更深入地在各部门开展预算管理活动。有同事认为，公司之前开展的预算活动成效不佳，也许我们公司就是不适合搞预算，是否还有必要再深入开展预算呢？针对这些同事的疑问，我们认为，预算活动绝不仅仅是为了节省费用开支的一项管理措施，更是培养和体现各部门主管前瞻性、计划性和控制力的重要工具，必须重视并逐渐掌握和运用好它。一、预算不仅仅是为了控制支出很多同事反对预算的理由之一就是，预算是为了节省支出而设立的，而我们公司正处于扩张期，有很多地方需要开销，如果强调预算的话就会束缚住手脚，反而对公司的快速发展不利。其实持这种观点的同事，首先犯了一个先入为主的错误就是认定了“预算是为了节省支出而设立一种制度”。预算，顾名思义是事先计算，就是在做事之前先估算完成该项任务或在某一期间内会有多少支出。为什么要事先估算呢？为了节约开支是目的之一，但绝不是全部目的。诚然，做好事先估算，可以事先就预估出成本费用比重，从而对利润率事先有个印象或底线，这样在实际开销时会谨慎一点，确实起到了节约开支的目的。但是，更重要的目的是，通过事先的费用估算，部门主管必须要对即将开展的事务本身做通盘的考虑才能做好预算，从而也就使主管们具备了预测事物发展进程的能力和做计划的能力。此外，在执行预算的过程中，主管还必须具备较强的计划执行能力，预算指标才可能完成得较好。由此可见，深入开展预算活动，我们更看重的是我们的主管能否通过做预算而具备了预测、计划、执行和控制的能力，而这些能力恰恰正是我们的各部门主管目前最缺乏的能力。我们的不少主管在执行预算的过程中，一遇到预算额度不够就容易犯的一个“通病”就是抱怨预算制度，甚至是索性抛开预算，直接“另起炉灶”。为何不想想是否是自己当初做预算时的预测能力不够的问题呢？或者是自己的控制计划执行的能力不够呢？或者是自己的应变能力不强的原因呢？但是我们常常不会做这些自我批评，而仅仅简单地把所有的责任都推到“预算额度太紧张了”这种说法上，因为这是最简单最有效地掩盖问题实质的一种推脱办法。我们需要的主管不是那种一味找理由推脱责任、掩盖自身不足的主管，而是敢于接受挑战、敢于承担重压、具有远见力、控制力和创新能力的主管，而预算制度正是培养和筛选出具备以上这些能力主管的一个有效工具。在强大的预算压力之下，只有具有较强预测能力、计划能力、执行能力和应变能力的主管和部门才能获得生存空间，而能力偏弱的主管和部门则会抱怨或抵制预算制度本身。我们就是要让预算产生的这种“不舒服”和压迫感，训练出具有强大市场生存能力和管理能力的公司栋梁，这才是我们强调做好预算的最重要意义。二、事前预算比事后决算更重要公司从今年9月1日起要求每个部门的员工（销售部、工程部除外）都要在出差之前填写《出差计划申请表》，事前编制差旅预算并报主管审批，否则差旅费不予报销。这一措施的推行，正是响应了公司高层对加强事前预算审批的要求。因为正是有了事前预算的审批，事后的费用决算才有了依据，主管才能更有效地把握事情的发展方向和开支水平，员工才能树立起事前计划和以计划管理自我行为的意识。今年我们的销售费用居高不下，很重要一个原因是很多销售人员临时开支超过费用额度了，就临时申请审批报销，而不是走事前审批的流程。在临时申请审批报销的情况下，费用已经开支出去了，主管如何能判断开支的必要性和合理性呢？如此大家竞相效仿，每次只要超了费用额度就临时再申请审批，反正主管在无法判断支出是否合理的情况下只能审批同意，这样销售费用怎么可能不高呢？更糟糕的是，这种行为使我们的销售人员养成了不爱做计划的习惯，或者做了计划也没有压力去控制和完成，最后不了了之，从而必然给公司业绩和组织氛围带来十分恶劣的影响。因此，我们说要加强预算管理，尤其是要加强事前的预算管理，才能使员工逐步养成事前做好计划，并按计划严格执行和控制结果的习惯，从而在公司形成“严格计划、聚焦结果、责任导向、敢于承担”的组织氛围。天溯要成长为一个业界领先的公司，没有一个敢于承担责任、严格要求自己的团队是不可想象的，而打造这样一个强大的团队，首先就要是精神上的强大。先进的技术和设备都是可以拷贝的，唯有坚强的团队意识和行为方式无法拷贝，只能通过点点滴滴的日常行为来培养。三、比节流更重要的是开源有些主管一谈到“预算”，首先想到的就是“节约”，好像只有节约费用才能达到预算目标，否则就毫无办法。其实，在预算领域里，比节约更重要的一层意义是“开源”，即开拓收入来源、扩大收入总值，从而一样能达到费用率降低的目的。因为预算目标通常是相对比率指标（如：销售费用率、管理费用率、销售回款率等），为了达到既定的预算目标，除了改变分子以外，还可以改变分母。在这里，我们更看重的是对分母的改变。首先，只有扩大分母（收入），才是企业发展的根本之道。一家企业要想做大做强，只靠节省费用是绝对不行的，必须扩大市场和收入来源。我们做预算目标，就是为了引导各级部门主管去扩大企业收入、节约部门费用，在公司当前的发展阶段，尤其要强调扩大收入这个途径，才能和我们公司整体发展目标相吻合。公司有扩张发展的压力，这种压力必须通过预算和考核的手段逐层传递下去，使公司的每一个员工都能和公司“同呼吸、共命运”。其次，只有强调扩大收入，才能较好地培养各级主管预测收入和计划控制的能力。我们经常听见有些主管抱怨说，“预算不好做，做了也是不准确的，因为市场变化太快，我们根本不可能预测到下一刻会发生什么事情”。这样的抱怨，只能说明这样的主管缺乏一定的前瞻预测能力和计划分析水平。我们的主管必须具有很强的市场敏感性和预测能力，有了预测之后就要做系统的计划，有了计划之后就要严密地控制计划的完成，最终才能达成公司的总体目标。这里倒不是说预测和计划要做多么准确，但是作为主管，如果连一个大体的发展方向和概算都不能把握的话，只能说是不甚称职。第三，在公司现阶段，只有更强调扩大收入，才有利于将预算目标与经济效益统一起来。很多部门遇到过这种情况，即要花费一笔费用之前，无法判断该不该花费。其实判断的标准很简单但是也很难把握，就是这笔花费未来是否能给公司带来收益，如果带来的收益大于花费，就值得支出，反之就不值得支出。比如我们的有些超额销售费用，到底该不该审批支出，就要看这笔费用与其带来的收益之间的比率关系，即通常所说的“效益”。因此，强调了扩大收入，我们就不会拘泥于小节省，就不会束缚于费用额度，而会放眼于效益的多少。只要花费与收益是有“效益”的，就是值得的。我们所要避免的，是那种不考虑收益的支出决策，哪怕只花费了一分钱，也是不应该的。总之，预算是一个很好的管理工具，它和考核相结合能发挥出巨大的威力，对打造现代化公司管理机制和具有效率的组织文化氛围具有重大意义。甚至在管理学界有人认为，是否能较好地利用预算工具来进行管理，是“土管理”和“现代化管理”的分水岭，可见其在现代公司制度中的重要性。我们的各级主管必须要肯用、能用、善用预算工具，使其成为提升自己管理水平和打造高效团队的一把利器，最终为公司创造价值。