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组织运作（法的层面：操作方法基于此点产生）组织----战略----48个职能模块----岗位----人才，培训主要满足岗位的需求，间接的讲，就是满足组织战略要求，所以，岗位说明书必须标准化、模式化、体系化。核心点：不管是培训、绩效、薪酬永远服务于战略，所以思考问题的切入点战略。否则，所设计体系都是不成立的。所有的体系都是这样设计的，根据战略反向推理，生发智慧。由此进入：1、人与岗位差别岗位：增加岗位一定增加人，修改架构图，修改岗位说明书。一个岗位可以是1人或多人完成，只是为了方便区别管理，按职责划分几个人来管理。如：采购岗位，由2个人完成。人：部门增加人员，不一定增加岗位，修改架构图，不需修改岗位说明书。如果是原岗位增加人，只是原岗位工作重新划分，不需增加说明书。如：仓库部增加仓管，岗位没有增加。2、组织48个职能模块★横向四个层级：经营决策层、策略支持层、业务运作层、行政支持层；★横向分工4大模块，每个模块3大职能，形成12个模块：1）经营决策层：投资、经营、管理；2）策略支持层：初始化、系统提升、系统模式化（不管事物）；3）业务运作层：研发、销售、生产/服务；4）行政支持层：人力、财务、后勤。★纵向分工分4个层级：战略层、运行层、执行层、操作层，形成企业48(12*4)个职能，对您企业48个职能先做诊断：1）每个职能是谁在做？写出其职位和姓名；2有没有做纵向层级分工做的事情？3）做得效果怎么样？老板您在企业做了多少个职位呢？按不同企业规模职能下放。战略层运行层执行层操作（经营决策层）（策略支持层）（业务运作层）（行政支持层）层投资/经营/管理初始化/系统提升/模式化研发/生产/销售人力/财务/后勤个人补充：战略层：董事长；运行层：厂长级以上；执行层：主管到经理；操作层：职工到职员。3、企业经营金三角1）经营：走对路；路从“道”中来（道：指阴阳平衡之道），创造、满足、超越客户需求。JDD最大的核心竞争力走对路。举例：企业刚举办，老板什么不懂也能赚钱。创业当初能从没有什么家产变成亿万家产，咱们在哪个时期，也不懂什么法相，管理模式，管理条文。2）管理：分对钱；举例：黑社会为什么有那么大战斗力？坐地分赃，大秤称肉，大碗喝酒，大块吃鱼。3）人才：找对人。对于干部来讲，跟对人。人生三大风险：娶错伴侣、跟错人、学错东西。企业最大的风险：用错人。没有经过培训的员直接上岗创造负价值~最大的成本。延伸：选人的4大标准（愿力、企图心、个性、灵性和悟性）经营管理人才4、企业管理银三角先讲利，再讲责，再讲权，再讲权（利-----责-----权），利绑在一起，心绑在一起。举例：砍人、偏平管理，价值挖掘，5：5分成。每减一个人，一半工资归责责人，一半工资归公司。责1)责：组织架构，岗位职责；2)权：授权、监督；3)利：考核、蛋糕分配。权利5、组织架构组织架构---------在企业中最顶层的设计，核心取决于公司战略。★组织架构五大问题：1.（横向管理）半径过大；不同的企业，不同的做法，企业组织架构随公司发展（战略规划）不断调整。产生原因：把岗位与部门混淆（岗位等同部门，一两个岗位设一个部门）。如何解决？方案：部门合并，部门合并3个关键原则：1）关联性：差不多的部门；2）效率：合并后效率高；3）人才匹配：三个部门合并需要找到一个头，叫太阳。此为宇宙运行规律，例：夫妻之间也是一样。2.（纵向管理）半径过大；建议：三级负责，四级管控；两级负责，三级管控。负责：直接负责事情的部门，管控：领导责任，总经理不直接负责事情。出现问题：1）效率低；2）能量层递减；3）推缷责任（相互推诿）；4）上对下的信息传递失真。4）人力成本过高。3.隶属不清：是否能直接决定我的任免等，听直接部门，不听更高部门；4.权、责、利不对等：享有权利、待遇，没有职责；钱5.战略不配匹。最开始就讲到：组织架构-------在企业中最顶层的设计，核心取决于公司战略。6、岗位说明书结构1.工作联系：上、下关系，内、外关系；上下直接上下属，不含间接的，内：主要指内部客户，外：公关部门。2.职能描述：从大的方向，描述此岗位的几大模块（纵向五个层级定位）；3.岗位价值：直接或间接承接战略核心点；薪酬体系：内部均衡讲到岗位价值，岗位工资主要由岗位价值决定（如：薪酬、超业绩奖）1）组织的影响；2）管理）；3）任职资格；4）沟通；5）职责范围；6）问题解决；7）环境。4.任职资格：HR部招聘的命脉点，含核心要素及基本要素（核心三条，HR招聘命脉）；5.职责范围：从结构模式分析，存在6大问题（前面核心三条，找工作的人参照点）。1）工作项目：用最简单的最少的文字表达（能用一个字决不用两字），6～8项；简单---智慧显现，复杂---智慧屏蔽。A、重点突出：排序由主到次，核心工作（从战略往下延伸到核心工作）---重要工作---常规工作—临时工作。（老板时针、干部分针、员工秒针）B、责任不清晰：直接责任（当事人）、间接责任（配合人）、领导责任（反复犯同一个错误）；2）主要工作内容：由主项目延伸出来三个关键点；3）完成标准：做到什么程度（没有量化：不能量化的必须细化，数量及时间量化）；4）谁来检查：总经理秘书及厂长助理。5）检查频次：多久检查一次（季、月），每季度检查一次并汇总开会；6）奖罚不分明：核心事项（绩效考核）、重要工作（绩效考核）、常规事项（岗位说明书）、临时事项（执行令）；6.岗位说明书落地（延伸到岗位培训系统讲解）1）取代岗位培训系统原思维导图；说明书岗位培训：培训清单考试题后续人员新入职，第一件事情就培训《岗位说明书》，前三条核心工作必须背下来，100%知晓率。2）达成共识（背下来）；当事人先做，上司补充及区分重要性、细化、奖罚，他认为是征求他意见做出来的，更易接受3）人员需求表填写提供依据工作项目主要工作内容完成标准工作检查人及频率考核、赏罚岗培A）任职资格（核心三项）；B）职责范围（核心三项）。★联想案例：男人三大需求（被崇拜、温柔、补理解认可）女人三大需求（安全感、浪漫、被宠被哄）4）每季度评定，对于岗位说明书未落地的管理者（5分/季）总结：1）岗位说明书每年必须优化一次，否则，就是假的。主管级人员优化3项，主管级以下优化1项；2）管理永远是三个字：很难讲。管理就是管理者沟通的同一种语言。利---责---权。3）管理就是把你想要变成他想的过程，也就是在同一频率上，你听懂什么，你就是什么水平，你被什么打动，你就是什么高度。