精益战略领导力

华制国际邓德海精益战略领导力——构建基于精益的“企业管理系统”，打造世界级的运营竞争力（一）运营系统实际控制人（或创始人）核心文化（愿景、使命、价值观）发展战略（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）组织/人力资源财务信息管理IT技术生产物流采购营销研发支持系统治理结构战略管理（选择做什么）管理系统（运营+支持）（如何做:做事的方法）人的发展（人+文化）（谁来做？是否愿做）IT（E）化三大根本问题经验管理3、标准化3.1标准化13.2再造3.3改进精益化4最优化5规范化2企业运营、支持过程（如何做）改善和变革的历史战略管理（选择做什么）管理系统（运营+支持）（如何做:做事的方法）人的发展（人+文化）（谁来做？是否愿做）丰田解决问题解决的七个步骤调查基本因果关系4、5个为什么？调查根本原因7、把新流程方法标准化6、评估对策成效5、对策了解情况找出原因点2、澄清问题（定义问题）3、确定问题所在区域/找出原因点直接原因原因原因原因原因为什么Why?为什么Why?为什么Why?为什么Why?为什么Why?根本原因调查原因真正的问题1、描述问题（一开始对问题的认知是大、模糊、复杂）第一部分定义问题澄清问题一、问题及危机1、本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二、问题及危机背后的原因透析1、经营环境的多重变迁2、环境变迁带来的管理挑战3、问题及危机背后的根本原因透析目录（一）第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统1、精益管理创造了一流效能2、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段4、精益战略及核心竞争力5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）第四部分实施方案持续改善五、精益管理系统构架及实施方法1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式2、向精益管理转型的路径3、向精益管理转型的主要障碍六、如何成功构建基于精益的管理系统1、精益运营系统的导入路径2、高层团队认识和思维的转变3、精益文化的打造——精益领导力4、打造敬业员工——能力强且愿意干的员工队伍5、向精益转型的变革过程管理目录（三）最近我们做过测算，中国出口企业的平均利润只有1.77%左右。中国商务部部长陈德铭一、本土企业经营困境及危机我们制造业的利润很多行业都在2%、3%，这已经是不错了。中国企业联合会副理事长李建明博士一、本土企业经营困境及危机中国企业的劳动生产率是美国的4.38%，日本的4%，德国的5%。——《哈佛商业评论》制造前端研发、咨询生产制造制造后端品牌、服务效益微笑曲线21世纪创新经济20世纪90年代知识经济20世纪60～70年代工业经济资源消耗环境污染资源消耗环境污染定位在制造环节的中国企业将面临越来越严峻的挑战芭比娃娃的全球价值分布＄0.65＄0.35＄8.05＄9.99美国玩具厂商和零售商所得价值是我们的23倍，按利润计算差距更大。1992年前业务战略IBM主要是依靠大型主机技术方面的领先技术、产品，以及服务人员的专业技能来赢得客户。1992年到2002年十年转型时期2003年以后至今核心价值观在20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的基本信仰。业务战略从生产型企业向同时出售硬件、网络及软件整体解决方案的供应商的转型，重新塑造了IBM的竞争力。核心价值观胜利、执行和团队合作。业务战略为客户提供创新思想和创新解决方案，并且利用IT协助客户将创新变为现实。IBM其实是一家创新型公司。核心价值观创新为要、成就客户、诚信负责。案例：IBM转型案例第一部分定义问题澄清问题一、问题及危机1、本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二、问题及危机背后的原因透析1、经营环境的多重变迁2、环境变迁带来的管理挑战3、问题及危机背后的根本原因透析目录（一）6、碎片市场（新兴市场）向系统市场（成熟市场）转型5、资源优势向资源劣势及环境瓶颈转型1、工业时代向知识、创新时代转型经营环境的多重变迁3、互联网成为社会的基础设施二、问题及危机背后的原因透析1、经营环境的多重变迁2、客户介入并掌握了企业的控制权4、企业内部和外部围墙的倒塌（维基经济）生物进化论：当生态环境发生大的变迁的时候，一大批适应原来生态环境的物种都将面临生存危机甚至绝种。而能够适应新的生态环境的物种将实现由旧变新的蜕变而取得新生的能力，更有一批新的生物群落会在新的环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃发展。生物进化论在商业生态中的适用：当商业环境发生大的变迁的时候，一大批适应原来商业环境的企业都将面临生存危机甚至绝种。而能够适应新的商业环境的企业将实现由旧变新的蜕变而取得新生的能力，更有一批新的企业群落会在新的环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃发展。第一部分定义问题澄清问题一、问题及危机1、本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二、问题及危机背后的原因透析1、经营环境的多重变迁2、环境变迁带来的管理挑战3、问题及危机背后的根本原因透析目录（一）二、问题及危机背后的原因透析2、环境变迁带来的管理挑战管理挑战经营环境的变化-产业型员工向知识型和服务型员工转变，改变了客户需求，并永远改变了企业与客户、员工之间的关系。-提高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心。1、知识型和服务型员工越来越占主导-客户不再是商品和服务的单纯接受者，而成为主要参与者-互联网和信息技术的发展，不仅混淆了消费者和生产者的区别，往往把顾客拉入供应过程之中。2、客户介入并掌握了企业的控制权-加快了商务节奏，成功以分秒来衡量。-互联网技术重新塑造了传统的产业价值链。-互联网的发展带来了许多新的商务模式。-全新商业文化（阳光、诚信、开放等）正逐步形成。3、互联网正在成为社会发展的基础设施之一二、问题及危机背后的原因透析2、环境变迁带来的管理挑战管理挑战经营环境的变化高效的市场，快捷、低廉的通信，大大降低了交易成本，促使公司之间的联系更加密切。从行政管理职能到生产过程本身，任何东西都可以从外部采购。企业都在重新评估自己的界限，更加集中精力关注具有战略意义、使企业独一无二的价值链环节。4、企业内部和外部围墙的倒塌（维基经济）–地球上有形资源日趋减少，环境压力日趋增加–有形资源的成本日趋上升5、资源优势向资源劣势及环境瓶颈转型二、问题及危机背后的原因透析2、环境变迁带来的管理挑战管理挑战经营环境的变化在系统市场，基于系统、科学、长远的决策思维及创造对手模仿不了的经营诀窍是企业制胜的法宝6、碎片市场（新兴市场）向系统市场（成熟市场）转型第一部分定义问题澄清问题一、问题及危机1、本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二、问题及危机背后的原因透析1、经营环境的多重变迁2、环境变迁带来的管理挑战3、问题及危机背后的根本原因透析目录（一）3、问题及危机背后的根本原因透析科技水平科技人员科技人力4200万人500万的科技队伍有6万左右研发人•总人口只有700万人•以色列本土获诺贝尔奖的就有7名三四十年前，韩国比我们差远了，工业基础几乎为零，又穷又破啥也没有。资料来源：2005年11月《科技发展趋势与国家创新体系》。刘燕华3、问题及危机背后的根本原因透析文明的源头2500年前古希腊哲学和科学传统追求目标追求真理方法工具科学，讲求证中国古代哲学和科学解决生存谋略，讲时机和变化特点揭示事物的本质易产生不可知论智慧智慧是科学权谋思维方式整体性模糊思维（形象思维）精确解析性思维（逻辑思维）侧重点处理人与物的关系处理人与人的关系中国学习西方是实用主义的，所谓“中学为体、西学为用”，“师夷长技以制夷”（魏源语），而日本学习西方是现实主义的，重点在于“开发民智”，提出的口号是“日本精神，全盘西化”（所谓“脱亚入欧”）。中国只看到西方现有的思想和科技成果，而日本人却想到西方为什么会创造出这些成果的，是用什么方法创造出来的。根本的原因是日本人学到了西方思考问题的方式、方法，日本人是真正在学习，而中国只是低效模仿。第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统1、精益管理创造了一流效能2、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段4、精益战略及核心竞争力5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）•方向盘：以客户为中心与客户紧密联系使企业由外而内观察世界。•轮子：创新•轮子：合作•轮子：员工•轮子：知识•底盘：将创新、合作、员工和知识等基本要素联系起来的决策机制、规范和价值观。需要卓有成效的首席执行官的实际行动来把愿景和价值观融入组织整体当中管理大师PeterF．Drucker1、以客户为中心２、持续系统地进行结构和业务的成功创新３、合作：如何集全球最佳能力和最低成本于一身为顾客创造最大价值４、员工和知识：企业拥有的全部资产是员工、员工的能力和关系网络，是否充分发挥员工的潜力是决定成败的关键。５、决策机制和企业文化6、卓有成效的首席执行官三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统1、精益管理创造了一流效能2、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段4、精益战略及核心竞争力5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）1920-1940质量检验（QI）1940-1960统计质量控制（SQM）1960-1980全面质量控制（TQC）1980-2011全面质量管理（TQM）TC176ISO9000/87ISO9001/941980ISO9001/2000ISO/TS16949：1999ISO9001/2008ISO/TS16949：2002ISO/TS16949：20092000200819992002200919871994QS9000（VI）QS9000（V2）QS9000（V3）199419951998日本/戴明质量奖美国/波多里奇质量奖欧洲质量奖全国质量奖6σ/MOTOROLA6σ/联信6σ/GE6σ/杜邦19511987199120011987199419952000191020111987：全面推行TQC1999：全面推行QC小组，建立质量园地；通过QS9000体系认证2001：全员参与加强TQM管理，公布合理化建议活动细则1996：通过ISO9002质量体系认证(业内首家)2003：召开“6σ”管理试点单位动员大会2004：通过ISO14001环境体系认证TQM发展演变过程起始时间→19世纪192019401950197019801990大辐推展→194019601960198019902000QI‧QC‧QA‧TQC‧CWQC‧TQM‧习惯出来的经营出来的管理出来的设计出来的制造出来的检查出来的品质观念策略品质/技术质量流程管理/质量成本持续改善石川馨方针管理/机能管理/日常管理费根堡全员改善/美：QIT；日：QCC品管制度﹝田口/QFD/ISO9000/QIS﹞休华特管制图：SPC/改善技术：QC七大手法量测技术符合规格降低不良经久耐用变异减少顾客满意全员参与质量成本全员参与品质因子PQCDSMTQM(TotalQualityManagement)全面质量管理/全面品质经营,综合质量管理专家的思想精髓，是一种全员、全过程、全企业的品质经营。它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。TQM的定义TQM支柱（早期）PDCA循环标准化质量教育QC小组活动TQM支柱（现状）卓越领导顾客导向全员参与持续改进31现代企业业绩