工程总承包管理

1工程总承包管理主要内容工程总承包管理模式EPC总承包项目合同与采购管理EPC在国际石油工程建设领域应用现状与发展趋势3第一节DBB模式第二节DB模式第三节CM模式第四节BOT模式第五节EPC模式第六节Partnering模式第七节PC模式第八节PM模式第九节PFI模式第十节PPP模式概述工程总承包管理模式4项目管理：是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理是适用于投资巨大、关系复杂、时间和资源有限的一次性任务的管理方法。概述概述5两大项目管理的研究体系欧洲为首的体系－国际项目管理协会（ＩＰＭＡ）美国为首的体系－美国项目管理协会（ＰＭＩ）概述概述6中国（双法）项目管理研究委员会中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC)：是全国唯一的一个跨行业、跨地区、非盈利性的项目管理专业组织，成立于1991年6月。1996年加入由40多个成员国组成的国际项目管理协会（IPMA）。是IPMA中唯一能够代表中国的学术组织(ExclusiveMember)。概述概述7中国（双法）项目管理研究委员会PMRC的上级组织是由华罗庚教授组建的中国优选法统筹法与经济数学研究会(简称双法学会)，挂靠单位是西北工业大学。概述概述8IPMP与PMPIPMP是国际项目管理协会（IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。目前已得到30多个国家的推广和认可。它有4个级别，即IPMPA级：认证的高级项目经理；IPMPB级：认证的项目经理；IPMPC级：认证的项目管理专家；IPMPD级：认证的项目管理专业人员。概述概述9IPMP与PMPPMP是美国项目管理协会（PMI）推行的一种认证体系。由于美国经济发达，一些国家向其学习，引进其技术包括PMP认证体系。PMP认证只有一个级别，对参加PMP认证学员资格的要求与IPMP的C级相当。概述概述10国际工程项目管理模式：指国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理的运作方式。采用国家通用的、最切合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。国际工程项目管理模式概述11设计－招标－建造模式即Design-Bid-Build，DBB世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC--FédérationInternationaleDesIngénieurs-Conseils）的合同条件的项目均采用这种模式。特点为强调工程项目的实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。DBB模式第一节DBB模式12第一阶段设计、招标阶段DB业主与设计机构（建筑师/工程师）签订专业服务合同，建筑师/工程师负责提供项目的设计和施工文件。在设计机构的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且/或最具资质的投标人（总承包商）来完成。DBB模式第一节DBB模式13第二阶段施工阶段B设计专业人员通常担任重要的监督角色，是业主与承包商沟通的桥梁。《FIDIC土木工程施工合同条件》代表的是工程项目建设的传统模式，采用单纯的施工发包，在施工合同管理方面业主与承包商为合同双方，工程师处于特殊的合同地位，对工程项目的实施进行监督管理。DBB模式第一节DBB模式14优点1、参与项目的三方（业主、设计机构－建筑师/工程师、承包商）在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行着义务，三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的干扰。DBB模式第一节DBB模式15优点2、受利益驱使以及市场经济的竞争，业主更愿意寻找信得过、技术过硬的咨询设计机构，具有一定势力的设计咨询公司应运而生。DBB模式第一节DBB模式16优点3、由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。DBB模式第一节DBB模式17缺点1、在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，建设周期长，投资成本容易失控，业主单位管理的成本相对较高，建筑师/工程师与承包商之间协调比较困难。DBB模式第一节DBB模式18缺点2、由于建造商无法参与设计工作，设计的“可施工性”差，设计变更频繁，导致设计与施工的协调困难，可能发生争端，使业主利益受损。可施工性：constructivityDBB模式第一节DBB模式19缺点3、项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。DBB模式第一节DBB模式20设计－建造模式即Design-Build，DB又被称为设计和施工（Design-Construction），交钥匙工程（Turnkey），或者是一揽子工程（PackageDeal）。DB模式第二节DB模式21做法1、在项目的初始阶段，业主邀请一位或者几位有资格的承包商（或具备资格的管理咨询公司），根据业主的要求或者是设计大纲，由承包商或会同自己委托的设计咨询公司提出初步设计和成本概算。DB模式第二节DB模式22做法2、业主也可能委托自己的顾问工程师准备更详细的设计纲要和招标文件，中标的承包商将负责该项目的设计和施工。DB模式第二节DB模式23基本特征DB模式是一种项目组织方式，业主和DB承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买，项目融资和设备采购安装。DB模式第二节DB模式24交钥匙工程的含义FIDIC《设计—建造与交钥匙工程合同条件》中规定，承包商应按照雇主的要求，负责工程的设计与实施，包括土木、机械、电气等综合工程以及建筑工程。这类“交钥匙”合同通常包括设计、施工、装置、装修和设备，承包商（工程项目管理公司）应向雇主提供一套配备完整的设施，且在转动“钥匙”时即可投入运行。DB模式第二节DB模式25交钥匙工程的特征在项目实施过程中保持单一的合同责任，不涉及监理，大部分实际施工工作要以竞争性招标方式分包出去。DB模式第二节DB模式26DB模式的主要特点业主和一实体采用单一合同（SinglePointContract）的管理方法，由该实体负责实施项目的设计和施工。一般来说，该实体可以是大型承包商、具备项目管理能力的设计咨询公司或者是专门从事项目管理的公司。DB模式第二节DB模式271、高效率（1）一旦合约签订以后，承包商就据此进行施工图的设计，如果承包商本身拥有设计能力，就促使承包商积极地提高设计质量，通过合理和精心的设计创造经济效益，往往达到事半功倍的效果。DB模式第二节DB模式281、高效率（2）如果承包商本身不具备设计能力和资质的，就需要委托一家或几家专业的咨询公司来做设计和咨询，承包商作为甲方的身份进行设计管理和协调，使得设计既符合业主的意图，又有利于施工和节约成本，使得设计更加合理和实用，避免了两者之间的矛盾。DB模式第二节DB模式292、责任的单一性承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任，这种责任的单一性避免了工程建设中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不断提高自己的管理水平，通过科学的管理创造效益。承包商拥有了更大的权利，它不仅可以选择分包商和材料供应商，而且还有权选择设计咨询公司（需要得到业主的认可）。避免了机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的现象。DB模式第二节DB模式30建设管理模式即ConstructionManagement，CM在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。CM模式第三节CM模式31建设管理模式即ConstructionManagement，CMCM模式改变了设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式第三节CM模式32CM的来源－CharlesBThomsenCM的全称应为Fast-Track-ConstructionManagement。在这一模式中项目的设计过程被看作一个由业主和设计人员共同连续地进行项目决策的过程。这些决策从粗到细，涉及到项目各个方面，而某个方面的主要决策一经确定，即可进行这部分工程的施工。CM模式第三节CM模式33CM模式分类CM的应用模式多种多样，业主委托工程项目管理公司（CM公司）承担的职责范围非常广泛也非常灵活，对CM的应用模式进行完整的分类是困难的。根据合同规定的CM经理的工作范围和角色，可将CM模式分为代理型建设管理（“Agency”CM）和风险型建设管理（“AtRisk”CM）两种方式。CM模式第三节CM模式34（1）代理型建设管理（“Agency”CM）方式CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。CM经理与业主是信用委托关系，业主与CM经理之间的服务合同是以固定费和比例费的方式计费。CM模式第三节CM模式35（1）代理型建设管理（“Agency”CM）方式施工任务仍然大都通过投竞标来实现，由业主与承包商签订工程施工合同。CM经理为业主管理项目，但他与专业承包商之间没有没有任何合同关系。因此，对于代理型CM经理来说，经济风险最小，但是声誉损失的风险很高。CM模式第三节CM模式36（2）风险型建设管理（“AtRisk”CM）方式CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最高成本限额GMP（GuaranteedMaximumPrice），以保证业主的投资控制。如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿。如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。CM模式第三节CM模式37（2）风险型建设管理（“AtRisk”CM）方式业主的风险减少了，而CM经理的风险则增加了。风险型CM中，各方的关系基本上介于传统的DBB模式与代理型CM模式之间。风险型CM经理的地位实际上相当于一个总承包商，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于GMP的成本竣工，随着工程成本越接近GMP上限，他的风险越大，他对利润问题的关注也就越强烈。CM模式第三节CM模式38CM模式的优点（1）建设周期短在组织实施项目时，打破了传统的设计—施工的线性关系，代之以非线性的阶段施工法（PhasedConstruction）。CM模式的基本思想就是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，即采用Fast-Track方法，设计一部分，招标一部分，施工一部分，实现有条件的“边设计、边施工”。CM模式第三节CM模式39CM模式的优点（2）CM经理的早期介入业主在项目的初期就选定了建筑师/工程师、CM经理和承包商，由他们组成具有合作精神的项目组，完成项目的投资控制、进度计划与质量控制和设计工作。CM经理与设计单位是相互协调关系，CM单位在一定程度上不是单纯按图施工，他可以通过合理化建议来影响设计。CM模式第三节CM模式40CM模式的缺点（1）对CM经理的要求较高。CM经理所在单位的资质和信誉都应该比较高，而且具备高素质的从业人员。（2）分项招标导致承包费高。CM模式第三节CM模式41CM模式的适用范围（1）设计变更可能性较大的建设工程；（2）时间因素最为重要的建设工程；（3）因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。采用CM模式，项目业主把具体的项目建设管理的事务性工作通过市场化手段委托给有经验的专业公司，不仅可以降低项目建设成本，而且可以集中精力做好公司运营。所以，该模式符合我国建筑市场发展的需要，将会在我国的建设市场得到广泛应用。CM模式第三节CM模式42建设运营移交模式即BuildOperateTransfer，B