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ECIRM战略模型——造就中国大公司的战略与逻辑文/王明夫（2002年）1、ECIRM战略模型的提出自从1960年代安索夫开创企业战略学以来，迄今已出现了一个十大战略学流派观点纷呈的所谓“战略管理理论丛林”。各派理论观点各异，但共同的认识是：世界上不存在唯一正确的公司战略模型，需要的是因应各个企业的个性和约束条件作出合适的选择。我们在长期以来完成100多家中国企业战略咨询的基础上，系统研究了欧美典型的大公司和中国本土的大企业成长经验，然后总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就大公司的一般模式，我们称之为“ECIRM战略模型”。在ECIRM战略模型中，E(Entrepreneur)是企业家，C(Capital)是资本，I(Industry)是产业，R(Resource)是资源，M(Management)是管理，它们构成为大公司战略不可或缺的五个要素或五个维度，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的大公司战略模型——见图所示。这是一个在中国商务环境下如何造就大公司的基本框架，是一个致力于打造大公司的企业家必须确立的系统经营思维。一个持续地致力于五个方面均衡发育和发展并能做到五者之间功能耦合和系统协同的企业，可望最终发展成为一个大型公司。套用那个著名而又通俗的“木桶短板原理”，可以形象地解释这五个战略要素之于公司整体的意义。即一个木桶究竟能盛多少水，不决定于箍成木桶的大多数木板的高度，而是取决于最短那块木板的高度。如果我们把打造一个大公司比喻为致力于箍制一个盛水容量巨大（价值量）的木桶，那么ECIRM就是箍制这个木桶不可或缺的五块木板。五者之中，任何一个方面或多个方面的发展受到忽略或者出现功能残障，“短板原理”的作用就会效应凸现。这样的公司永难成为真正的大公司。ECIRM战略版图2、ECIRM战略模型中的五个要素资本Capital管理Management企业家Entreprenure产业Industry资源Resource其一、E（Entrepreneur）——企业家。关于企业家，有众多基于不同角度理解的定义。萨伊认为：企业家是生产活动的组织协调者；熊彼特认为：企业家是创新者；德鲁克认为：“企业家是革新者，是敢于承担风险的人、有目的地寻找革新的源泉、善于捕捉变化并把变化作为可供开发利用的机会的人”；柯斯纳认为：企业家是发现机会的人；Leibenstein认为：企业家是克服X无效率的人；诺斯说：“企业家是制度变迁的英雄”。在各种定义中，我们认为经济学家奈特和卡森的“企业家”定义，应该算是最深刻和最道破本质的。奈特说：企业家是在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做的人。卡森说：企业家是专门就稀缺资源的配置作出判断性决策的人，是“市场的制造者”。我们这里所说的企业家，是指一个企业的经营主持者和最高管理者，是企业经营意志的源泉和灵魂。所谓企业的经营意志，也就是奈特所讲的“在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做”。一个企业能否成长成为蓝筹公司，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。西方管理学宗师德鲁克说：一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇，把联想的成长和海尔的成功归因于企业家柳传志和张瑞敏。针对企业的成长，管理学上有一个著名的“经理封顶”定理，其通俗表述为：一个企业再好好不过它的经理，一如金字塔再高高不过它的塔尖。这就是说，企业家（经理）的思维、知识和能力，构成为企业成长的极限。而有许多闪烁着东方智慧光芒的论断，也昭示着同样的道理，比如：“先有非凡之人而后才有非凡之事”，“道行有多高事业有多大”，“烙饼再大大不过烙它的锅”等等。总之，一个企业倘若要成就为一个蓝筹公司，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。套用“先有非凡之人而后才有非凡之事”的说法，即：先有蓝筹素质的企业家而后才可能有蓝筹企业。企业家应该具备什么样的素质和能力呢？这是一个永远都无法定量检测的问题，更多地只能依赖于定性描述。美国管理学协会花了5年时间，对4000名企业管理者进行了分析研究，从中选出了1812名最成功的管理者，发现一个成功的管理者一般应具备以下20种能力：（1）工作效率高；（2）有主动进取精神，总想不断改进工作；（3）逻辑思维能力强，善于分析问题；（4）有概括能力；（5）有很强的判断能力；（6）有自信心；（7）能帮助别人提高工作能力；（8）能以自己的行为影响别人；（9）善于用权；（10）善于调动别人的积极性；(11)善于利用谈心做工作；(12)热情关心别人，建立亲密的人际关系；(13)能使别人积极而又乐观地工作；(14)能实行集体领导；(15)能自我克制；(16)主动果断；(17)能客观地听取各方面的意见；(18)对自己正确估价，能以他人之长补自己之短；(19)勤俭刻苦和具有灵活性；(20)具有技术和管理方面的知识。以上20条，有的属于才能，有的属于个性，还有的则属于处理人际关系方面的社会能力。在日本，则有企业家需要具备“十项品德”和“十项能力”的说法。其中，“十项品德”包括：1、使命感。无论遇到什么困难，都要有完成任务的坚强信念。2、信赖感。同事之间，上下级之间保持良好关系，互相信任与支持。3、诚实。在上下级和周围关系中，都能真心真意，以诚相待。4、忍耐。具有高度的忍耐力，不随便在群众面前发脾气。5、热情。对工作认真负责，对同事与下级体贴关心。6、责任感。对工作敢于负责任，能充分发挥主观能动性。7、积极性。对任何事情都要主动，以主人翁的态度去完成。8、进取心。能在事业上积极上进，不满足于现状，始终保持勇往直前的精神。9、公平。对人对事都秉公处理。10、勇气。对于危险的工作能亲自动手，有向困难挑战的勇气。在国外研究界，关于企业家素质要求的类似说法还有不少。它们虽各不相同，但究其精神实质则大同小异，反映出人们关于一个企业家应该具备什么样的基础素质有着基本的共识。而上述这些条件，也是国外培育、考核和选拔企业家的基本标准。经济学家们也对企业家的资质与能力问题进行过重要的论述。马歇尔认为企业家的能力应该为“利用资本的经营能力”，具体包括三个方面：一是预测生产和消费趋势的能力，而且要提供满足消费者需要的新产品，发现能改进旧产品的生产方法；二是领导才能和说服能力；三是统驭能力：能够建立并维持秩序。熊彼特在强调企业家的创新能力的同时，还指出企业家必须具备说服他人和感染他人的能力，必须具备足够的体力和魄力。柯兹纳从发现市场机会的角度强调了企业家必须具备洞察力。奈特则从应对不确定性的角度论述企业家的能力。他指出，企业家要承担不确定性，必须具有对固定合同收入的保证能力，这一能力又具体包括以下三种能力：一是洞察他人能力的能力，以此能力借以建立起相应的组织；二是让别人相信自己能力的能力；三是处理不确定性的能力，即凭借优良的预见和判断应对不确定性的能力。在佩罗斯看来，企业家的资质应该包括：创见、取得信任的说服力、野心、冷静的判断力、预见、发现机会的能力等。综合经济学家们的看法，企业家应该具备这样一些资质和能力：预见力、创新力、洞察力、判断力、说服力、感染力、统驭力、魄力、体力、雄心、野心、胆识、谋略、冒险精神，等等。从造就大公司的角度上说，我们认为，企业家最不可或缺的素质和能力应该是：雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和体力。其二、C(Capital)——资本。企业的组建与诞生，需要有资本的投入。企业的持续成长，需要有持续的资本供给。一个企业从诞生到分阶段地一步步成长，再到最后成就为大型的蓝筹公司，必定是一个“融资——投资——再融资——再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。在企业成长的任何一个阶段，只要资本供血中断或出现资本短缺，企业都有可能在走向蓝筹理想的过程中因此而前功尽弃、中途夭折。而那些已经成为蓝筹公司的大企业，也从来没有停止过大规模的资本吞吐。惟其能维持大规模的资本吞吐能力，它们才能维持其在产业竞争中的领导性地位。实证研究表明，一个企业能否或能以一个什么样的速度成长成为一个大蓝筹企业，一个很重要的制约因素就是它动员和吸纳资本的能力和效率究竟有多大。大多数大型蓝筹公司的成长史，实质上就是持续地和大规模地动员和吸纳社会资本的结果。惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以形成足够量级的资本规模去追逮或承接大型的产业机会（比如工业革命时期从事远洋贸易和铁路建设的机会，今天进入航空航天和石油化工产业的机会等，都极其倚赖资本规模）。亦惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以以过人的资本优势培植自己的核心竞争力、吞并或挤垮竞争对手、通过收购兼并等手段先占性地控制产业资源。在ECIRM模型中，“C--资本”要素的质地优劣可以归结为三点：（1）资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。（2）资本成本或曰资本价格，即公司占用的存量资本成本和增量融资成本。（3）资本生成的速度，即融资的时效性。努力做到资本生成规模大，成本低，速率快，应该是所有公司在改善资本要素的品质方面所致力于追求的目标。人们也可以依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。围绕资本生成的“规模－成本－速率”要求，我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司之“C--资本”要素的质地优劣：（1）公司现有的或曰存量的资本实力（含存量资产和现有资金）。（2）公司的资信质地，比如资产的质押能力强还是弱，财务报表情况是否符合资本提供者的要求，公司是否具备上市条件等。（3）公司的融资渠道，即公司在银行信贷、证券市场、商业信用和风险投资等方面的融资渠道是否畅通。（4）公司的信誉。1912年，古稀之年的JP摩根在接受联邦法院就托拉斯问题的调查中，和联邦法院首席顾问昂特迈耶的一段精彩对话，可以说是关于公司信誉在资本要素中份量的最好注脚。昂特迈耶：“商业信用难道不是首要以货币或财产为基础的吗？”摩根：“不是首要的，先生。首要的是诚实的性格。”昂特迈耶：“比货币重要还是比财产重要？”摩根：“比货币和任何其它东西都重要，是货币所买不到的。”（5）契应金融市场偏好的主题或概念，比如当金融市场偏好科技概念的时候，公司是否具备这个概念？这直接决定了此一时段的市场资本是否流向和能以什么样的规模、成本和速率流向该公司。（6）公司的资本运作能力，比如相应的专业人才、经验、胆魄、执行力等。（7）资本的赢利模式：是收取固定收益还是分享剩余收益，是分享经营利润还是寻求资本增值？总之，大蓝筹公司或者竞争为王，或者垄断制胜，终究离不开源源不断的和大规模的资本供给。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须确立资本信誉，擅用金融工具，广开资本通路，拓宽金融渠道，扩大资本规模，擅长资本运作，努力构建起一个可持续、大规模和有效率的资本吞吐体系。其三、I(Industry)——产业。一个企业能否成长为蓝筹型的大公司，还与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现在两方面：首先，产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平。迈克尔·波特著名的竞争战略理论早已揭示，一个产业的长期盈利水平最终是由五种力量制约的：买方的侃价能力、卖方的侃价能力、进入壁垒、替代品的威胁和业内厂商的竞争结构。该理论认为，当产业内竞争者、替代品、潜在进入者、供应商和客户这五种竞争力量强大的时候，产业竞争将必然趋向激烈，激烈的竞争将使产业赢利能力下降。因此，企业为追求满意的赢利，就应该找出最佳的产业定位，以期能对抗这些竞争力的作用。资源战略学派的重将、哈佛商学院教授科利斯指出：“产业选择对于企业战略获得长期成功是至关重要的。