搜索
组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论基本理论组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据）组织设计理论静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。设计超事业部制：将产品/服务相近，地理位置相对集中，顾客对象相同的事业部组合一起形成。主要适用规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。矩阵制（以任务为中心）：在直线职能制的垂直形态的基础上再增加一种横向管理系统（为完成某一临时任务组建项目小组，具有双道命令系统）。新型模式多维立体（强调结果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；流程型（业务流程为中心）：1、提高对顾客需求的反应和效率，降低成本；2、管理者全程式管理；3、纵向短，横向长。网络型：以信息、通信技术为基础，依靠发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立企业或个体连接而成的经济联合体。内容包括：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等多项内容。从组织结构存在的具体形态来看（四个层级）：决策层、管理层、执行层、操作层。从组织结构内部互联关系来看：各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计。管理层次与管理幅度的关系：层次与幅度成反比；相互制约，幅度起主导作用。格兰丘纳斯：N=n{2n-1+(n-1)},N为关系数，n为管理幅度。较多的下属会使工作复杂化。职能设计步骤：职能分析（核心）、职能调整（充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的核心）、职能分解方法：在职能分析的基础上进行，包括：基本职能设计、关键职能设计。部门纵向结构设计管理幅度设计→方法：经验统计法、变量测评法。影响因素：工作性质、人员素质、管理业务标准化、授权程度、管理信息系统的先进性。部门设计管理层次设计→步骤：1、按纵向职能分工，确定层次；2、幅度与层次成反比（计算层次）；3、选择具体层次；4、对个别做调整。部门横向结构设计→部门划分的方法从企业总体结构：1、自上而下法（大多数采用）；2、自下而上法；3、业务流程法（泰勒）按不同对象标志：按人数、时序、产品、地区、职能（易导致“隧道视野”）、顾客划分法，常综合运用多种方法划分。部门组合方式（常见）（以工作和任务为中心）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；（以成果为中心）：事业部制、超事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）；（以关系为中心）：多维立体、流程型、网络型。组织结构职能和部门设计时应解决四个方面问题：1、行政命令和生产经营指挥的集中统一；2、责权利对应一致；3、执行和监督机构分设；4、机构和人员应当精简。设计与变革战略与结构的关系①（钱德勒）组织结构服从战略。③战略的前导性和结构的滞后性。②不同发展阶段，对组织结构做调整：增大数量（发展期）、扩大地区（进一步发展）、纵向整合（增长后期）、多种经营（成熟期）战略。不同的发展战略决定不同的组织结构：单一经营发展阶段（直线、职能、直线职能制）、市场环境多样化（分权事业部）、项目为中心的经营活动（矩阵结构）、以产品为中心划分的事业部的大型跨国公司（多维立体制）组织变革时，应注意：充分发挥企业内部三个系统（指挥计划、沟通联络、检查反馈系统）；调整好四个层面（决策、管理、执行、操作）；三项基本原则（系统为主、功能为辅；效率为主、结构为辅；工作为主、层次为辅）。并且做到：1、改革方案要经过仔细研究和充分酝酿；2、尽可能先试点，再推广；3、初步完成整合之后，建全完善规章制度，及配套工作。组织结构诊断组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析（环境的变化引起的战略的改变；哪些关键性职能，置于组织结构中心；分析职能性质及类别）；组织决策分析（决策影响的时间、对职能的影响面、决策者的能力、决策的性质）；组织关系分析（某个单位应同哪些单位或个人发生联系？要求别人给予何种配合服务？应对别的单位提供什么协作和服务？）。变革的程序征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）变革实施结构变革方式（改良式、爆破式、计划式（））排除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力）组织结构评价整合的依据主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。结构的整合新建的整合依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。（结构分析图表）现有的整合通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。整合的过程拟定目标、规划、互动、控制阶段。工作岗位存在的制约和影响：①相关的技术状态；②劳动的条件和环境；③服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性；④岗位任务和目标的定位；⑤不同时段不同历任者的思想意识、主观判断；⑥企业生产业务的决策，对岗位工作的定位与调整；⑦工业工程师、劳动定额师等职能性专家对岗位设计的影响；⑧软环境条件的影响（企业文化、传统、组织氛围等）岗位设计基本原则：1、明确任务目标；2、合理分工协作；3、权责利相对应；（除此以外，还要从生产全过程出发，对岗位设置进行总体性评价、整体性分析）基本内容：①岗位工作的扩大化与丰富化；②岗位工作的满负荷（基本原则）；③岗位的工时工作制；④劳动环境的优化（物质因素、自然因素）。设计意义：1、劳动分工协作的需要；2、提高生产效率，增加产出的需要；3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。岗位分析的中心任务：为人力资源管理提供依据，实现“位得其人、人尽其才、适材适所、人事相宜”。岗位分析的最终成果：工作说明书、岗位规范、职务晋升图等。基本方法：1、传统方法研究技术步骤：选择、记录、分析、改进、实施包括：①程序分析（作业程序图、流程图、线图、人—机程序图、多作业程序图、操作人程序图）②动作研究（动作经济原理，分为：人体利用、工作地布置和工作条件改善、工具和设备的设计）2、现代功效学的方法（研究对象九个方面略）3、其他可以借鉴的方法→工业工程IE，研究对象是人、原材料、设备等资源构成的生产经营或工作系统。扩大化设计宽度扩大化法：延长加工周期；增加岗位工作内容；包干负责（增加岗位活动范围）。岗位工作的扩大化与丰富化设计深度扩大化法：岗位工作纵向调整；充实岗位工作内容；岗位工作连贯设计；轮换设计；矩阵设计。丰富化设计→体现在时间、空间、员工维度上。10个方面入手分析：①构建一个十分有意义的工作步骤，那现有的步骤如何安排；②本岗位员工工作能力非常强，那监督者怎么办？③岗位设计后，工作步骤更灵活，那员工如何工作？④什么样的员工可以放到较低水平的岗位上工作；⑤在什么样的情况下岗位的操作全面机械化/自动化；⑥过去的工作中是否采用更有意义的方法？⑦在紧急或主管不在场的情况下，员工可支配自己的时间，他们在做什么？⑧是否将客户、用户、广告媒体进行有意义的分类，以便明确各岗位员工的服务对象和类型？⑨是否可以将某些审核或检查内容取消？○10岗位之间是否具有相互学习借鉴、相互激励促进的因素？扩大丰富化设计中注意的问题：1、保持岗位工作具有一定变动率；2、每个岗位具有独立的技术内容和相对完整性；3、控制岗位工作的循环期；4、保持工作节奏感6、明确岗位工作的数量和质量考评标准；7、在基本作业之外，将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起；8、建立岗位正常晋升路线；8、鼓励一专多能；9、在可能的情况下，员工既从事生产工作，有承担组织监督管理任务；10、建立信息沟通渠道，保证岗位信息对称性。内容狭义的人力资源规划（静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（条件、比率、时间为指标）。广义的人力资源规划（动态的规划）：上述三种；培训开发计划；薪酬激励计划；职业生涯规划；其他计划（劳动组织、员工援助、劳动卫生与安全生产计划）。人力资源规划的基本程序作用满足总体战略发展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。第一章人力资源规划人力资源规划的基本程序环境外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）原则确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。程序1、调查、收集和整理信息；2、了解企业现状，为预测准备资料；3、预测（定性和定量相结合）；4、制定平衡供求计划；5、评价与修正。人员计划的编制：编写人员配置、需求、供给、培训、人力资源费用、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。概念人员需求预测：估算未来需要的员工数量和能力组合。直接依据：公司发展规划、年度预算。人员供给预测：未来一段时间内企业内、外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。内容1、需求预测（总量预测）；2、存量与增量预测（现有量与将来增加的量）；3、结构预测；4、特种人力资源预测。人力需求预测作用1）组织方面:①组织发展中对人力的需求；②提高组织的竞争力；人力预测是人力部门和其他直线部门进行良好沟通的基础；2）人力资源管理：①人力预测是实施人力资源管理的重要依据；②有助于调动员工的积极性。局限1、环境可能和预测的情况不同；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。一般影响因素：1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训的需求，6、每个工种员工的移动情况，7、员工的出勤率，8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。人力资源需求的预测包括：现实、未来、未来流失人力资源预测分析。准备阶段：①构建需求预测系统（企业总体经济发展预测系统、人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统）；②预测环境与影响因素分析（SWOT分析法、竞争五要素分析法（迈克尔.波特，对新加入的竞争者、竞争策略、自己产品替代品、顾客群、供应商的分析））；③岗位分类（技能人员、技术人员、经营管理人员）；④资料采集与初步处理（查阅资料、实地调研）。程序预测阶段：1.根据岗位分析结果，确定岗位序列和人员配置标准；2.人力资源盘点，对现有人员进行统计分析；3.将统计结果与部门进行讨论，修正得出结果，即现实需求量；4.根据历史数据，对预测期内退休、离职、流失状况进行统计分析；5.根据战略规划，以及工作任务量增长情况，确定需要增加的岗位和人员数量，得出未来需求量。6.对现实存量、未来人员流失状况和未来需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内需求总量。编制需求计划：计划期内员工的补充需求量=计划期内员工的总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数原理惯性原理（由A-预测A+）；相关性原理（由A=f（B,C），以及B+、C+预测A+）；相似性原理（At=α·Bt，其中α是修正系数）方法定性方法：经验预测法（自上而下、自下而上），描述法（不适合长期预测），德尔菲法（提出目标和要求、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、根据进行最后预测，请专家提出最后意见；适合长期预测）。定量方法：转换比率法（短期预测），人员比率法，趋势外推法（时间序列