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用友软件股份有限公司ERP咨询实施部2012年12月实施方法论8.0--咨询式项目实施指南第一部分前言第二部分框架总览第三部分项目定义阶段第四部分流程梳理阶段第五部分流程优化阶段第六部分系统建设阶段第七部分系统切换阶段第八部分持续支持阶段第九部分工具模板清单第十部分其他培训教程提纲第一部分前言概述使用说明适用项目风险分析适用客户1.1概述之一做为本土最大的管理软件公司，用友公司不仅为企业管理创新提供了前沿信息技术与先进管理模式结合管理软件，同时在40万家客户实施交付的实践中积累了丰富的实施经验和知识成果，同时也培养了一大批具备管理实践和融合“中国管理模式”的优秀顾问，并不断的帮助中国企业“连接世界级管理”，将先进的管理思想与企业流程优化、管理变革和先进的企业管理软件相结合，全面推动中国企业经营和管理创新。随着越来越多的咨询型项目的实施经验积累，逐渐形成用友咨询型项目实施的模式和方法。为了加强类项目的实施运作和项目管理,有效控制项目质量,在实施专家和项目经理的大力支持和积极参与下，《用友ERP咨询型项目实施指南》问世了。（1）创新性既体现业内最先进的方法论架构体系特性又结合用友ERP实施特点。（2）实用性既是知识经验的总结又具有实战指导作用。（3）专业性充分体现用友顾问专业实施经验和项目管理经验。本指南特点：1.1概述之二第一层：策略层该层是用友咨询顾问的专业性和经验的体现，同时也是总体规划、分步实施策略的表现。内容包含基于项目目标的范围的许多实施策略定义，例如通过客户成熟度评估来评估企业经营管理状况，为快速准确的制定实施策略奠定基础，通过实施主计划、风险计划、沟通计划、质量计划等多层计划建立，保障实施策略的落地。第二层：作业层该层内容把项目管理的方法和工具融入用友咨询实施作业的全过程，充分体现项目管理与UIM的结合，并对项目实施的整个生命周期进行合理科学的划分，按路线图指引的方式清晰定义6个实施阶段,每个阶段包括明确的目标和任务、关键行动、交付成果、双方职责和注意事项,同时还包括每个阶段所用到的实施工具。。本指南结构：第三层：工具层该层内容包含工具模板库，其中包括表单和模板、业务流程库、最佳实践库、项目管理工具模板、行业方案库、案例库、行业关键应用等。并通过PMP平台实现工具库的持续获取、储存、更新、搜索和应用。1.2使用说明让客户全程参与以一种互动的方式不断与客户沟通，寻求问题的解决方案，方案既来自顾问，也来自客户本身；时刻检查自己的角色顾问始终作为辅导者，让客户积极响应并承担方案设计与执行的责任，避免介入过度。让客户与你站在一起让客户赏识你的专业权威“让客户成为英雄”。时刻做好沟通做好沟通计划安排；让你成为沟通的中心；关注核心业务流程采用渐进式的改良法，倾向于结合企业的具体发展阶段，结合全面质量管理等管理方式，采取渐进的流程优化法，选择营销、生产、财务等关键流程，或者流程的关键环节进行改革，改革范围也是从局部试点到全面推广。这种方式在一定程度上减少了实施阻力，风险较小，对正常的运营干扰不大，取得了一定成效。但仍以现有流程为基础；流程优化原则是关注核心业务流程学会循序渐进从问题树上挑出客户意图较为单一的某个问题，并在合适的阶段让客户参与进来，一旦取得了成功，你就可以拓宽客户的参与范围。同时，你应当对过程进行控制。有些客户或许把鸡毛当令箭，因此，必须对客户参与有一个清楚的界定，包括目标、时间和明确的预期。让整个企业接受牢记“最大的认可来自高层”不要忽略小角色本指南是顾问咨询实施工作的工作指南，它的重要意义在于指导和帮助顾问形成良好工作习惯和规范的工具。顾问应该学会灵活地学习并掌握其中的精髓，有效地利用其提供的各种工具、模板，规范、高效地进行咨询型项目实施工作，使用过程中要把握好以下几个原则：1.3适用项目适用于100万以上的大型企业的复杂项目,有明确的管理咨询需求，以咨询管理和ERP上线实施为主的项目。实施周期难长易复杂程度短项目型复杂ERP标准ERP3咨询型项目财务会计标准ERP2标准ERP11.4适用客户1适用于处于企业发展成长期中后期与成熟期的早期阶段的客户群。。。。创业期成长期成熟期转型期收入高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。开始建立标准的流程和内部控制机制。有成熟和规范流程和政策。有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。期间1.4适用客户2管理意识：企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的问题有客观的认识，对管理创新和新系统有期望，对管理的转变要有合理的预期。客户约束：客户内部的限制因素，包括权责、制度、流程、人员素质、基础设施等对项目实施过程中构成的限制因素。企业在进行咨询实施时，要特别注意，多数企业进行实施时都带有惯性思维，在实施过程中只愿遵守，不愿打破的思维习惯是导致很多企业项目出现缺陷的症结。尤其是企业在咨询型项目的实施过程中，要具有改变一切现状的思想和决心：客户能够适应流程优化带来的冲击；客户必须认识到问题的存在；客户必须认识到该问题值得高度关注；客户必须认识到该问题能够获得解决；客户必须认识到唯有寻求“外脑”的帮助，问题方可解决；1.5适用对象用友公司总部和分支机构实施专家、高级咨询实施顾问和项目经理。1.6风险分析-SWOTSWOT丰富的实施经验的知识积累一大批具备管理实践和融合“中国管理模式”的优秀顾问ERP实施与BPR结合实施经验……管理咨询能力品牌度低专业的咨询经验少顾问咨询式实施的经验少……高端咨询式ERP实施需求在增长行业化咨询的深入百万级以上项目增多，客户对流程优化需求高用友顾问能力正在得到客户认可专业咨询管理公司品牌优势咨询公司ERP实施的能力在提高对手对此业务的关注和投入……信息技术流程ERP咨询式实施业务流程改进自动化传统的ERP方法传统的BPR方法以信息系统为导向的方法1.6风险分析-与传统模式差异带来的挑战1.6风险分析-流程咨询与ERP实施过程的集成价值项目定义流程梳理流程优化过程设计实施转换系统建设ERP功能实现ERP系统确定差异确定及未来设计ERP实施策略系统测试及开发验收系统建设系统切换持续支持ERP实施优化后的流程流程咨询缩短实施周期、节约实施成本小组讨论：讨论议题：咨询式实施的关键路线要求：1、讨论咨询式实施与ERP传统实施最大的差异2、行动要求：小组集体描述出小组认为咨询式实施的关键路线图，写在白纸上；3、时间要求：每个小组在15分钟内提交成果；4、呈现要求：每组派一人实施关键路线的阐述（5分钟）。第二部分咨询式实施框架总览项目组织体系与项目管理控制项目质量控制体系项目培训包项目实施策略与路线项目评估项目策略制定项目启动1流程优化流程确认方案上线准备用户培训系统切换项目定义2流程系统培训业务调研流程搭建流程梳理流程优化系统切换流程诊断4实施方案设计产品匹配测试系统建设方案呈现持续支持356上线运行支持项目评估与回顾项目结案第三部分项目定义概述方法、工具流程图双方职责关键行动注意事项项目定义流程梳理流程优化系统建设系统切换目标任务提交成果概述：达成目标、范围定义、并顺利实施的各项准备工作•达成实施目标和策略•建立项目组织、职责•开项目启动会议•管理层访谈调研•组建双方项目组织•制定实施策略•确定项目管理机制•签署项目计划和工作任务书•项目启动会•项目管理培训•沙盘培训•客户成熟度评估工具•会议记录•项目组组织结构图•项目组成员角色、职责描述•顾问简历•项目计划•风险计划、沟通计划•项目实施规范•培训评估表阶段13.1阶段1:项目定义持续支持•高管层访谈•问卷调查•宣传•沟通会方法资料收集项目启动会工具•造势•定规则•打造明星阵容•客户成熟度评估工具•访谈提纲•项目计划工具•项目规范制度模板•企业资料收集与分析•行业资料收与分析3.2第一阶段的工作方法3.3项目定义－流程图参与的主要角色：用友项目总监用友项目经理客户管理层客户项目经理3.4关键行动1.根据事先准备好的初访提纲，组织实施方相关人员，同客户方相关中层人员或各部门核心人员进行调研，初步了解客户各部门运作流程或行业生产特点。2.项目经理在了解客户初步现状后，要同客户方高层进行交流，了解客户方高层对项目期望及通过实施此项目达到目标。3.针对客户高层初步目标，需更深层次收集客户方相关各部门资料，或阅读客户相关ISO文档了解客户目前流程。4.按评估调研工具进行结果输出，评价客户成熟度，为后期实施策略方法打下基础，以前事先风险预知。5.提供相关模板或建议客户如何组建项目团队，以及保证客户项目团队相对稳定。岗位职责以及奖惩制度保证。6.确定实施咨询范围和策略，同客户方项目经理或高层，确定此次咨询或优化目标。通过实施工作任务书的形式固化起来。7.同客户方项目经理沟通，整理出整个项目实施主计划。双方根据实施主计划推动项目咨询实施。8.组织召开项目启动会，在客户方内部进行宣导，同时公布实施主计划，项目成员名单岗位职责，奖罚制度等相关资料。9.组织沙盘推演培训，培训后达到掌握全局观念来看待企业业务流程目标。10.进行项目管理培训，使企业相关人员能运用项目管理来自主管理推进项目实施3.5双方职责客户方职责：用友方职责：1、提供客户成熟度评估、客户初访调研、项目实施计划等增值咨询服务；2、辅助客户团队建设和项目奖罚制度建立3、利用项目启动会最大程度地对客户进行ERP宣导，明确相关部门责任，调动相关部门积极性主动参与项目4、组织好沙盘推演，使客户掌握全局观念来看待企业业务流程以及项目管理知识转移1、负责用友方人员进行企业初访调研的组织、协调；2、配合用友公司，完成相关的培训课程，提升关键用户企业信息化和项目管理的应用能力3、组织项目启动，完成项目启动相关资料，形成虚拟项目团队运作形式。以及公司内部项目成功制度保证4、分析现有业务流程和系统接口要求，负责项目整体框架的规划，并在顾问指导下双方完成整个项目实施计划5、掌据企业各部门中层管理都如何通过沙盘来全局看待企业各部门业务流程以及掌据项目管理知识3.6注意事项如何做高层访谈收集行业信息阅读企业ISO文件、收集规章制度安排拜访计划准备好调研分工和提纲高层拜访（安排一名记录人员）沙盘培训须知讲师选择要慎重务必要求企业脱产培训管理层与关键用户一个不能少与讲师做好沟通，把ERP理念融入到课程中重视培训总结发言（让不同的角色的人说话）培训中要找到你要信赖的人第四部分流程梳理概述方法、工具流程图双方职责关键行动注意事项项目定义流程梳理流程优化系统建设系统切换目标任务提交成果概述：梳理企业现状流程，找出表象问题•调研培训•问卷设计和调研•现场访谈•指导客户现状流程目录建立•指导客户流程整理•流程讲解和座谈会•表象问题汇总•调研问卷•调研记录•现状流程目录•流程清单•问题清单汇总表•会议纪要阶段24.1阶段2:流程梳理持续支持•了解企业目前状况，特别是现状业务流程体系，并了解目前IT系统和组织架构，寻找表象问题访谈、调研信息收集与分析问题诊断培训、辅导•结构化思维的问题挖掘过程•小组头脑风暴的深度讨论过程•进行流程梳理理念、流程体系搭建及流程描述培训•辅导完成现状流程目录、流程图和流程说明•企业资料收集与分析•企业管理流程和业务流程的信息与数据收集•问题清单的收集•对公司高层、中层管理人员和部分关键岗位员工进行了深入访谈•班组长以上管理人员管理和业务诊断调查问卷、工作内容调查表4.2第二阶段的工作方法第二阶段常用工具和方法流程编号一级流程二级流程三级流程四级流程五级流程流程之间接口09人力资源09.01人力资源计划09.02员工发展与培训09.03薪酬福利、保险09.03.01薪酬09.03.01.02编制薪酬计划和薪酬分配政策09.03.01.03月度薪酬发放09.03.01.03.01提交薪酬考核表09.03.01.03.02测算薪酬总量09.03.01.03.03审批月度薪酬发放方案09.03.01.03.04薪酬核算费用核算、成本核算09.03.01.03.05薪酬发放支付结算09.03.01.04年度薪酬计划调整09.