工程管理

工程管理——尤其是建筑施工项目管理，作为就业方向，是一个要有勇气的选择。作为项目管理的范畴，这个方向前景无限。只是，必须经过时间的磨练。应该说，将来优秀的建筑工程管理人员，将大多数是从施工一线出来、而且经过各类专业技术工作的磨练（从内业到外业）的人员。没有技术方面的专长、对建筑技术的全面了解，不可能做好项目管理。而众多的技术专才并非都能成为真正意义的项目管理人员。目前的注册项目经理应该算工程项目管理的代表人物。但我国目前真正意义的项目经理不多，很多挂名的项目经理是公司的领导或部门的领导，或者是仅持有证书、并不真正参与项目的技术人员。对项目的管理太趋于宏观、甚至徒有虚名。根本问题是工程承发包管理体制的不成熟。我们目前无法回避在承接工程业务上很多是私人（或个人）唱主角的问题，相应的工程承包公司变成了私人（或个人）的依附，因此公司在项目管理上往往要被承接业务的个人的意愿所左右，造成目前项目经理普遍责、权、利无法统一。暂且抛开“利”不谈，试问没有相应的“权力”，如何实现“责任”！？这是目前工程项目管理的最关键问题所在！——不是技术、不是管理能力、也不是管理制度的问题，而是外部体制的问题！当然，我们不必因噎废食。相信我们的政府、市场能解决好此问题。即使在西方发达国家，也不能回避私人承接业务上的作用，关键在于其市场制度明确各方面的责权利。行业、市场制度完善，促使项目管理按照规范程序来走，而背后的利益通过市场成文、不成文的规定得到很好的划分，使得项目管理走上专业化轨道、远离个人意志对管理工作本身的影响。作为我们有志从事此行业的人，必须要做的事是打好基础，经过各项具体工作的艰苦磨练——从技术工作开始。然后将进行更有挑战性的管理技能的磨练。（施工技术无法涵盖人员、造价、市场、合同等诸多方面）。管理技能无法从一般大专院校或是什么XBA、XMP之类研修课程直接学到（那些课程是实践的总结和升华，没有实践基础不要参与），只有从实实在在的项目一步步着手。建筑工程管理包罗万象，可学到的东西跨越建筑本身、外延无限，其所需技能可实施于诸多领域。因此这个就业方向前景无限。现代项目管理作为一门理论科学，侧重于项目管理的理论、模式、过程、方法和技术的研究，并不断在管理实践中吸收管理经验；作为一门实践科学，已广泛应用于工程投资和建设各领域，取得了良好的管理效率和效益。我国虽然在二十世纪八十年代才引进和学习国际项目管理先进理论和方法，但却随着改革开放和经济建设的迅速发展，显示出强有力的生命力。目前“全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”的现代工程项目管理模式需要得到全面的实施，单单通过人力已经无法实现，而单纯的采用计算机业务处理系统以及简单的计算机网络管理模式在实践中也难以达到实际的管理要求。在这个基础上，我们认为现代工程项目管理企业要实现现代工程项目管理模式，需要转向项目管理方式的国际化，项目管理人员的职业化，项目管理业务的产业化。一、项目管理方式的国际化改革开放以来，我国的建筑施工企业参与国际建设市场竞争越来越多，由1979年的几家发展到今年的上百家，由最初的单纯劳务承包，发展到今天工程总承包。无庸讳言，中国已成为建筑大国。同时，我国的建筑市场也实行了“门户开放”，许多境外建筑承包商进入我国承包工程，从而加剧了国内建筑市场竞争。但从我国建筑企业实际情况看，在工程项目的管理上与国际惯例尚有较大差距，影响着我国工程项目管理水平的提高。为此，改革传统项目管理模式，加速与国际惯例接轨，已是建筑企业的重要课题。二、项目管理人员的职业化项目经理作为项目执行的实际领导者对项目实施的成败起到非常关键的作用，项目管理的专业化发展使得项目经理的职业化发展成为一种发展趋向。项目管理的职业化发展使得项目管理人员在职业生涯的规划中，可以将自己的一生定位在管理大大小小的项目中，从一个小的项目经理逐渐成长为一个大的项目经理，而不是最终脱离项目去担任职能部门的经理。此外成员懂技术、会管理、富有国外施工经验、法律知识，这是搞好工程项目管理与国际惯例接轨的关键。尤其要选好项目经理，项目经理是项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着承包工程项目的成败。项目经理一定要头脑清晰，思维敏捷，能审时度势地作出决策。项目经理能对整个工程项目的计划安排、成本预测、当地税务等业务心中有数，能按照国际惯例采取相应对策，防止可能出现的失误和损失。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。另外项目经理要有较好的外语基础，能够与业主、当地专业人员会话，阅读外文资料。具备这些条件，必定能提高工作效率，加快信息掌握，促进现代工程项目管理的发展。建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。近几年来，随着我国改革的深化、开放的扩大、投资的增加，我国的项目管理从宏观体制到微观运作都发生了根本性的变化，不仅在项目审批、项目评估、项目资金管理、项目招投标、项目合同管理、项目监管等方面建立了新的制度，而且越来越多的中外项目管理公司和工商企业应用工程科学、控制科学和信息科学为理论指导，物流等项目全过程。其中尤以信息技术产业最为明显，广泛应用于软件开发、系统建设等项目。从而，不仅低成本、高品质满足业主或用户的需求，而且大大的拓展了市场份额，形成了一个新的产业。三、项目管理市场需求高速增长今年，中国经济增长率预计为7%，固定投资增长串为12%（远高于美国环球观察公司今年对全球55个建设投资市场的预测），这些数字背后蕴藏着项目管理、PMC和EPC的巨大市场需求。中国投资环境良好，是吸收外资最多的国家之一。长期以来，中国外资、合资、国资、民资和国际贷款建设项目一直很多，其中蕴涵巨大的项目管理市场商机；通过竞标，会有越来越多的中国和外国：项目管理公司应用工程科学、科学和市场化的方法动态管理和有效控制项目全过程获得更大的市场份额。可以看出，我国推行项目管理的路径选择，既不可能采用发达国家原生自发、水到渠成、循序渐进的模式，也不可能采用发展中国家直接切入、高点起步、合作发展的模式，而应选择以推行项目管理为轴心，以改革为动力，以市场为导向，抓住全面建设小康社会的机遇，积极参与国际分工，通过跨地区、跨行业的企业兼并和资源重组，集中优势资源，培育100家EPC、PMC承包商，直接切入EPC、PMC，争取在国际分工中扮演一个重要角色。美国管理学教授罗宾斯在其著作《组织行为学》中指出：“企业经营理念不仅使不同的组织相互区分开来，而且对企业的兴衰起决定性的作用。”在新的市场环境下，企业的发展和生存有赖于创新。因此企业的发展已由纯粹生产型、生产经营型、资本经营型转入创新经营型。创新经营型也称企业创新型，包括企业观念创新、结构创新、技术创新、产品创新、市场创新、管理创新和人才创新。作为施工企业，在市场经营体制下，由自我生产型、生产经营型转入项目管理型，必须要有一套与管理型项目相适应的管理机制。下面从施工项目管理的5个方面谈谈项目管理机制创新的思路。1建立新的机制模式项目管理者必须要向职业经理人的方式发展。对于职业经理人这类重策划、善沟通、重细节、讲程序、求效益的复合型人才，要求其必须懂技术、善经营、精管理，另外，还要求其在经营成本、施工管理、工程索赔、经营理念等方面做文章，做到逐级负责、各司其职、高度协作、目标一致。施工企业管理者必须要有人才创新的意识，创新的人才激励机制是企业保持持久竞争力的前提。创新的人才激励机制应实行物质激励、精神激励、能力激励等相互交融的激励机制。例如年薪制、高薪及福利、股权激励和知识技术、管理等多种要素参予分配等。2项目组织机构创新目前，由于受企业历史和现实的诸多因素制约，项目上下普遍存在管理层次多、机构臃肿及计划经济大锅饭等问题。而隐藏在这些问题背后的深层次问题是：部分干部和职工市场观念淡薄，等、靠、要意识仍然比较浓厚；更为严重的是，施工生产单位成本责任未落实，企业潜亏挂帐数额大，负债累累。对此，现阶段许多企业提出“树立经营项目理念，提高项目经营质量，促进企业经营效益增长”的理念。而作为具体的施工项目管理应建立“以合同管理为中心、以施工管理为重点、以提高经济效益为目的”的管理体制及运行机制，并将“有利于工程施工，有利于队伍建设，有利于提高企业经济效益”作为项目的管理指导思想和根本任务。主要可从如下方面着手：（1）通过对广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进其树立市场、竞争、效益的观念，从而清除计划经济在职工思想观念上的影响。（2）改革机构设置与部门职能，建立与市场经济体制相适应的项目管理型经营机制，从机构上撤消工程质量管理部、财务部、经营部、调度部，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、人财物管理、成本管理和结算管理于一体，使合同管理的中心地位突出，强化了合同管理的控制功能，克服了合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端；以施工管理部取代调度部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，可解决现场施工调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益；专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。3加强经营人才的管理健全薪酬福利制度，以分局所有项目为单位，分局所属项目尽可能平衡发放薪酬，对于新任职的技术骨干，建立逐年提升薪酬的制度；树立“以人为本”和“人高于一切”的理念，把员工看成是企业最重要的资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励企业员工特别是在企业生产中具有举足轻重地位的核心员工参与决策活动，以求得员工对企业决策的理解，听取并重视他们的意见和建议，使员工的心理对企业产生归属感，从而增强企业的凝聚力。分析经营人才流失的原因，防范人才流失。员工辞职时要求其填写专门的辞职表格，必要时对员工进行离职面谈，了解离职的真实原因、导致离职的主要事件、离职人员对项目管理的评价、对所在部门或项目部层面需要改进的合理化建议等等。对这些资料进行收集、整理并且及时反馈到最高管理层。4建立劳务分承包合作伙伴关系现阶段及今后较长时间，由于管理型项目的长期存在，必然要对分承包方进行选取与管理。现阶段分承包方已是项目施工所需人力资源的一个重要补充，在项目施工中扮演着很重要的角色，因此，劳务分承包方的正确选择意义重大。通常按规定公开招标、按规定评价与录用等形式选取。笔者认为，多年来一直提倡采用公开招标的方式而没有得到很好的执行应是“选、用、管”一体而造成的。因此，势必细化与管理型项目配套的“按规定公开招标”的内部体制，同时取消项目大金额分承包的录用权，改为由分局统一公开招标选择劳务分承包方。分局内部应建立长期、稳定、有发展前景的合作伙伴（现阶段称为外协队伍），并要有意识的将其培养成为专业型队伍，以求达到“人和”双赢的目的。5加强物资采购和设备租赁的管理材料是组成工程的主体，是直接费用的重要组成部分，因此而成为控制项目成本的关键，应当得到加强和有效控制。要求要按工程局规定程序和原则办理；采购计划、分供方评价、采购合同齐全；大宗物资全部实行公开招标采购等等。笔者认为，材料质量、材料的实际用量和实际进价是需要控制的三大要素，因此应由试验部门对材料的厂家选择负责、由计划部门对材料的预算用量负责、由工程管理部门对材料的实际用量进行监督和检查、由计划和物资部门联合对材料的进价负责、由物资部门对材料的保管与领用负责。考核实际用量与预算用量之差、进价和市场价之差、