工程管理带来困难

1加强工程项目管理势在必行一、工程项目管理的任务是什么？工程项目管理的主要任务是：1.确保工程项目质量的实现，2.确保工程项目如期完工。3.确保工程项目投资处于受控状态，实现投资方利益最大化。要实现这一目的，必须通过一个专门组织或临时组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现全过程动态管理和项目目标的综合协调管理，以尽可能采取有效的方式取得工程的预期成果。更重要的是为实现这个成果而形成的整个过程，在整个工程项目管理的实施过程中，为取得预期成果，往往会综合运用各种现代化的管理方法，如：价值功能，系统工程，全面质量管理，全面经济核算，全面计划管理，网络优化技术，滚动工作计划，电子商务，运筹学等。在工程施工过程中应用最广泛的方法是网络统筹图，把方方面面的任务，通过时间轴上的关键时间控制点，统一协调起来，实现工程项目协调管理，使工程项目管理的全过程处于受控状态，从而确保工程项目目标如期实现。二、目前国内工程项目管理现状如何？目前国内工程项目管理与国际差距较大，国际上专业性的工程项目管理公司，一是比较多，二是管理比较成熟，可以说，管理基本上实现标准化，制度化和最优化，而国内，专业性的工程项目管理公司很少，大概只有几十家，而这几十家中，有60%左右是刚组建，目前正处在培训阶段，作为一个工程项目管理公司必须在工程设计、招投标管理、合同管理、现场施工管理等全过程都具有实力。目前这几十家工程项目管理公司，有的是以原设计院为主组建的，这种公司在设计方面很有实力。但在招投标管理、合同管理、现场施工管理等方面，管理比较薄弱，有的公司是以原监理公司为主组建的，这种公司对合同、现场管理方面有实力，但对设计方面管理比较薄弱。有的公司是以原招投标公司为主组建的，其优势在于招投标管理，而对设计，现场施工管理较差。上述公司要想成为一个名符其实的称职的工程项目管理公司，一、还需广招各方面的人才，二、还需对工程项目管理的全过程进行培训，最终达到与国际工程项目管理接轨水平。2国内非专业性的工程项目管理公司很多。例如：所有大中型国有企业，在新建或改建过程中，都成立一个工程管理公司，而这些工程管理公司多数是临时性组织，少数是长期的组织，这些公司只是对施工工程中的招投标、合同、施工全过程进行管理，对设计并没有参与，这些公司的优势，技术人才较齐全，施工过程中，技术指导比较好，但对招投标、合同管理和施工过程管理比较薄弱，对工期管理较好，但对工程质量和投资控制较差，这些公司在设计管理方面，多数没有介入，这项任务是由投资方单独组人介入，例如：改革开放后，我国在石化方面引进好多大型项目，如：投资几十亿元的大型化肥厂，投资几百亿的大型乙烯厂等，由于成套设备的技术成熟，设备配套，每套设备是固定价，因此，工艺设备方面的设计、制造基本上由甲方（投资方）组织少数技术人员介入，而对国内配套的基础设计和厂房设计，按外方的技术要求，委给有关设计院设计，只对施工过程进行工程项目管理，其管理水平，只能说基本完成任务，谈不上最佳，在工程质量，工期，投资控制上都存在一些问题，这些公司要真正成为一个一流工程项目管理公司，一要加强设计力量，二要加强施工管理培训。多数企业的项目改造和大修，都不受控，企业自行立项，自行设计，自行施工，自行验收，除工期按期控制外，质量，投资受控都较差，每年浪费的资金无法统计。综上所述，目前国内工程项目管理，处于起步阶段，要赶上世界水平，任重而道远。三、如何进行工程项目管理？工程项目管理，其内容很多，其中主要包括：工程项目前期管理、可行性研究、设计管理、合同管理、施工管理、招投标管理、资源管理、采购管理、价值管理、风险管理等多方面，其重点管理：1、项目的前期规划：工程项目的前期策划主要是根据投资方对工程项目的功能要求进行可行性研究。工程项目的可行性研究是在项目决策前对项目有关的工程，技术，经济3等各方面条件和情况进行详尽、系统的调查、研究、分析，对各种可能的建设方案和技术方案进行详细比较，论证，并对项目建成后的市场前景，经济效益进行预测和科学分析，是项目进行评价和决策的依据。其中对市场的预测要考虑到方方面面的因素，市场预测不准，就构成最大的风险，不但要预测现在的市场变化，还要考虑将来的市场变化，还要考虑技术方案的构成，一但此产品销售受阻，如何花最少的资金生产最受欢迎的产品，以便最大限度降低投资风险。在可行性研究之后，认为该项目可行，并制定出总体规划与设计，形成总体规划方案，这个方案成为项目实现过程的纲领，这个纲领应包括下列内容：1）功能策划工程项目总体要实现的功能，以及与此相关的配套功能，如：电力，交通，环保，通讯，供排水，住宅区以及非住宅区配套的商店，学校，托儿所，幼儿园等等，这些项目不是所有的项目都有。但在规划时考虑的越全面，对工程项目越有利，如：有漏项，在工程施工过程中，会扩大投资，破坏了投资控制。2）进度策划进度策划就是对工程项目的全过程：立项、设计、招投标、施工、竣工、投产等工程全过程一整套的规划。每段时期内的任务，安排，管理，措施，要奋斗的目标等，都要有详细，明确的要求。各控制点时间，尽量准确，否则将给工程管理带来困难。应该指出的是，任何一种好的产品和项目都具有时间性，现在最好最受欢迎，几年以后可能不受欢迎。因此，任何一些工程规划，从立项到投产所需时间越短越好。这样无论对市场的占有还是对资金的回收，都有好处。当然，也是考虑速度的可行性。3）投资规划工程从立项到投产全过程，每段投资多少，全部投资总和称投资规划。全4部投资予算准确与否，取决各段投资计划是否予测的准确。当工程项目确定之后，需对项目的规模、技术、设备、安装、投产、市场、产品价格、盈利、资金回收期，进行全面的详细的分析，做出的一个专业性评价。只有投资规划做的比较准确，资金占用才能达到最好，并按予期回收资金。上述三项是项目前期规划的主要内容。2、设计管理设计管理的内容较多，如：设计任务书的编制，功能审核，对设计所利用的规范审核，工程造价审核，设计进度审核，设计质量审核等。要组织工程监理方审核工程设计规范，组织施工方从工程技术角度审核施工图的可行性。投资方审核工程造价是否合乎经济上的要求。在此强调5点。（1）设计规范审核现代科学技术飞建发展，随之而来的是技术规范不断更新。而好多设计员，仍延用旧规范旧标准设计，造成一个刚刚投产的工厂，马上面临更新改造的任务。例如：设备选型，新设备、新技术没有采用，而把已临淘汰边缘的设备选用上，当投产后，此设备被淘汰，备件买不到，只好更新改造；对于自动控制系统来说，60年代以前选用的是气动仪表，精度低，控制效果差，而60—80年代采用电动仪表，控制精度高，反应快，而至今，已实现微机控制，既精、又快，还便于管理。所有数据都集中打印、报表。好多报警、联所、联动功能轻而易举实现，造价也不太高。好多设计人员知识更新不及时，仍然选用常规仪表。这种设计必然为设资带来更新改造的损失。因此，对设计采用规范审核是首要任务。（2）设计功能审核按设计规划要求，工程项目的功能是否达到并有余地。工程项目功能达不到规划要求，必然造成成本增加。有的甚至会给工程项目带来亏损。增加风险因素。5（3）工程造价审核工程造价，迁涉投资。在这方面存在问题最大。当前各设计院，对于设备价格、材料价格、建安费套用有关标准。是一直延用的办法。到底如何确定设备价格和材科费价格？当前各地市政府都有定价表。应该讲，这个价格与市场价格相差很大，有的价格表比实际市场价格表贵几倍。如果采用这种方法定价，工程投资要成倍增加。应该采用电子商务网上定价。现在电子信息应有尽有。其设备、材料价格互相竞争，谁家的产品价格高，除靠不平等竞争手段外是卖不出去的。网上价就是公开价。它要比那些暗葙操作同，私下交易的价格公平多了。订货时采取货比三家，谁的质量好，价格低，售后服务有保证，采用谁的产品。另外对设计任务书审查，要求设计任务书编制要求要细。（4）设计进度审核要按规划的设计进度进行进度审查。不能托期。（5）装修设计审核对于酒训，旅店，办公楼等工程项目，装修设计必须与土建，结构同时设计，因此在工程施工过程中，有关装修的布置、予埋件、结构件等在施工过程中同时考虑。装修是建筑的一部分，不能分开施工。我们有些类似工程项目，是分开进行的，建筑不管装修，装修破坏建筑，给投资方造成很大的经济损失。3、流程管理流程管理的精髓就是流程管理的三全管理。1）全员——参与工程项目管理的各方所有人员都参与工程项目管理，各负其责，各把个的关口，为工程的质量，工期的投资受控负责。2）全面——要求与工程项目有关的方面，都要投入到规范化的项目管理之中。3）全过程——从工程项目的前期到投用的全过程都要进行管理。目前世界上流行的P3软件就是全过程管理的代表。64、招投标管理。工程项目招投标前应准备的材料：1）招标文件的编制；2）工作界面的周密划分；3）各专业及各相关方配合的条件；4）施工质量：进度，成本的约束条件；5）所执行的安装定额标准；6）对投标方的资质要求；7）合同条款的准备。合同条款越细越好。不同单位的衔接界面都应规定一清二楚。在招投标过程中，实行公开、公正、公平的原则，不准许暗葙操作。5、合同管理工程项目合同管理包括合同的订立、变更、索赔、终止、解决争议办法等。而其要点题是建立一个完善的管理机构。合同的主要内容：1）明确合同管理的机构；2）明确各相关方的责、权、利；3）标的；4）付款进度与工程进度，质量挂钩，托期惩罚标准。5）成本控制及严格的经济变更管理；6）明确工作界面；7）合同中的风险管理等。怎样合理的确定合同与合同之间的工作界面，是如何完成好一个工程项目的重要保证，既不重复，也不能有泄项；每个合同，既要明确标好，同时在质量、数量交货日期技术条件、执行的相关标准等都必须明确。工程合同必须具备工程项目的特点，要写明工程的进度、质量、造价等。对工程进度关键时间控制点要明确。它是支付工程款的依据和条件。工程质量不合格，现场不文明施工作为惩罚条件。对工程项目变更的控制要严。施工中7必须变更的，要例行变更审批制度，目前全国已有工程项目设计，施工及承包等规范性合同。但针对一些特殊项目，其内容还需进一步细化。在合同管理上还须做如下工作：1）合同中对于施工图的确认条款不严谨。应该增加施工图在施工前必须得到建设单位的确认。确认后，乙方按图施工，甲方也对设计情况的进行了解。2）合同中对于材料、设备价格进一步确认。建设双方共同通过网上询价。在价格达成协议后，如建设方统一供料、施工方按供货价计价，如施工方统包，建设方按定价拨款。3）合同中明确施工方案的审查。施工监理一般都委托给相应的监理公司，由他们进行施工方案的审查。按国际标准，监理公司有三权，即招投标的参与权；监理审批施工进度拨款权和工程质量不合格的一票不决权。我国目前还达不到逐步向这个方向前进。4）工程合同对施工中安全文明施工必须提出明确要求，并有惩罚措施。5）工程款支付条件越细越好。不准许感情拨款私下拨款，不审批拨款等。拨款必须有审批程序和标准。6、变更管理由于各种原因，如设计部门对工程的原始状态了解不够或对原设计的规范了解不够，也有的是由投资方对功能要求有新变化，也可能是市场变化或环境改变等，要求设计部门对原设计施工图和设计文件中所表达的设计标准状态进行修改，称做设计变更。对设计变更，一是要控制，设计变更越少越好，一般要求设计变更量不能超过总投资的5％，二是要严格把关。设计变更，非变不可的，尽量越早变越好。越早变更对施工进度和工程质量造价影响越少，如果在施工图未交付施工前变更，基本无损失。项目设计变更的基本要求：（1）关于变更协议，设资方与承包商进行协商，形成文件或协议；（2）谨慎对待变更的请求；（3）制定变更计划和审核程序与制度；（4）变更实施。明确界定项目变更的目标，优选变更的方案，做好变更记录，及时发布变8更信息。项目变更签订要点：（1）变更项目的内容；（2）变更前该项目的实施状态。总之，工程项目的变更是可以避免的。虽然在工程项目实施过程中，不可予见的因素很多，但是作为项目管理公司，在做好项目的前期规划、设计管理、进度管