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工程管理当前的形势与任务工程管理部2004年10月第一部分：现状第二部分：定位与目标第三部分：措施目录第一部分现状集团月度工程质量户均保修量统计数据0.210.520.160.210.260.390.300.190.150.500.320.260.230.230.300.210.130.100.150.200.200.000.100.200.300.400.500.600207020802090210021102120301030203030304030503060307030803090310031103120401040204030404040504060407一、实体质量1、集团户均客户保修率统计1）户均保修率稳步下降，显示实体质量逐步提高；2）保修率最低在0.10条/户稳定，显示在现有施工工艺水平下存在瓶颈。一、实体质量2、分公司户均客户保修率统计（深圳上海沈阳）1）保修率基本在0.60条/户以下，变化趋势较平稳；2）新项目或负责人变化的老项目入伙保修率突增。0.000.200.400.600.800207020802090210021102120301030203030304030503060307030803090310031103120401040204030404040504060407深圳上海沈阳四季花城6期入伙花城、金色1期入伙一、实体质量2、分公司户均客户保修率统计（北京天津成都）1）保修率变化较平稳；2）新项目及管理人员变动较大的老项目保修率突增。0.000.300.600.901.200207020802090210021102120301030203030304030503060307030803090310031103120401040204030404040504060407成都北京天津青青1期入伙城花3期入伙一、实体质量2、分公司户均客户保修率统计（武汉南京南昌长春）1）新公司新项目保修率普遍偏高。0.000.400.801.201.600207020802090210021102120301030203030304030503060307030803090310031103120401040204030404040504060407武汉南京南昌长春一、实体质量3、04年7月项目渗漏率统计0.0370.0180.0360.0100.0280.0340.0070.0420.0280.0870.0380.000.010.020.030.040.050.060.070.080.090.10北京长春成都南昌南京上海深圳沈阳天津武汉集团平均1）04年7月统计集团平均渗漏率为0.038条/户，优于国家规范一般性要求；2）部分公司及项目渗漏率仍处于较高水平，显示质量稳定性不足。1、工程管理内控检查情况二、质保体系02年工程管理内控检查03年工程管理内控检查重大问题1总包工程大量直接委托无2合同价格高于投标价3工程款严重超付基础管理问题1供应商/承包商考察评估不足1供应商/承建商入围考察深度不足2招投标中标率过高2选择合作单位有效指引不足3现场管理不到位3质量验收环节仍未有效落实4合同条款缺陷较多4合同条款缺陷程度减轻，仍有不严谨条款内控检查显示工程管理制度逐渐完善，原因：1）通过专业集成梳理工程管理流程；2）各一线公司推行ISO9000质量认证体系；2、创新实践二、质保体系1）企业标准建立：深圳地产技术标准体系2）工程战略合作模式应用：承建商后评估系统全面应用战略监理（监理管理模式）逐步推行二、质保体系3、项目监控体系1）集团项目监控体系过程监控：2002年提出项目月度检查的要求，并制定检查标准；目前各公司基本确立月度检查制度。保修分析：已入伙项目，每月统计分析保修量，对项目质量表现实施后评估。2）区域项目监控体系上海区域：每季度一次巡视，对项目状况进行定性判断；深圳区域：制度支持，11月起组织对项目全面检查；沈阳区域：不定期巡查，进行定性判断。二、质保体系现状3）各公司监控体系公司月度检查制度执行要点渗漏条/户质量表现深圳量化评分，项目排名，有奖惩0.007缺陷率低，质量稳定广州量化评分，无项目排名，无奖惩————南京量化评分，项目排名，无奖惩0.028缺陷率较低，有改进空间天津量化评分，项目排名，无奖惩0.028各项目质量状况不稳定上海量化评分，项目排名，无奖惩0.034各项目质量状况不稳定成都定性分析，无项目排名，无奖惩0.037仍有较大改进空间北京量化评分，项目排名，无奖惩0.037各项目质量状况不稳定沈阳定性分析，无项目排名，无奖惩0.042缺陷率偏高武汉定性分析，无项目排名，无奖惩0.087质量表现不佳目前大部分公司已执行月度检查制度，标准基本统一三、现状分析1、实体质量稳步上升，逐渐好转；2、常规工艺下，实体质量控制水平遭遇瓶颈；3、项目监控体系已建立，集团及区域层面监控需加强；4、质量稳定性还待提高；5、安全环保标准有待统一及提升。第二部分定位与目标一、定位保证并不断提高质量稳定性，使工程管理成为万科品牌的支撑点；成为项目管理思想及技术创新的策源地。二、目标1、人员：建立专业培训及评估体系2、制度：扩大管理范围，完善项目质量及现场监控系统3、标准：建立万科企业技术标准3、创新：推广应用新管理方法、新工艺、新材料、新技术第三部分措施具体措施1、建立专业培训体系1）冬季练兵、项目经理培训2）分级专业培训体系3）倡导“零缺陷”质量文化2、提升管理及技术标准1）万科企业技术标准：传统模式、标准化模式、工厂化模式2）安全环保现场管理标准：全国统一、符合环保要求3）项目工程管理监控：详后具体措施附：项目工程管理监控办法1）实施范围：集团所有开发项目2）实施办法：每两月一个周期检查评分3）检查内容：工作质量35%、实体质量40%、安全文明管理25%（详“项目工程管理检查评分表”）4）职责分工：5）奖励与惩罚a.检查结果排名第一的项目，集团通报表扬；区域或一线公司可自行制定奖励办法b.一年内累计三次排名最后，项目经理免职，工程分管领导集团通报批评c.一年内累计两次排名最后，项目经理降薪10%；连续两次评分在平均分以上恢复原薪金d.如项目检查评分不低于该次检查各项目平均分10%，不做上述处罚部门职责成果审批集团工程部非区域公司项目检查评比各项目评分及排名集团工程部负责人区域工程部区域内项目检查评比各项目评分及排名分公司工程分管领导具体措施4、质量公关1）组织参与质量奖项评比2）对外推进“磐石行动”宣传3、推广应用新工艺、新技术、新材料、新管理方法1）传统模式下的替代材料/技术/工艺应用2）工厂化生产、施工技术及管理模式研究3）电子化计划管理系统4）合作单位评估、分级管理及战略合作END！