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1总则第一条工程项目是施工企业生产经营的基础，是企业经济效益的源头，是塑造企业形象的窗口，是培养人才的摇篮，是企业生存和发展的根本保证。针对工程项目一次性和目标明确性的特征，为使总公司系统工程项目管理科学化、规范化、制度化，依据《企业法》、《建筑法》、《建设工程项目管理规范》等相关法律法规，结合总公司系统工程管理现状，在总结工程项目管理经验的基础上，制定本办法。第二条本办法本着指导性、控制性、实用性的原则，以铁路、公路、水利、机场、港口、房建、市政等工程施工为主，适用于总公司系统国内工程项目施工全过程管理。第三条本办法共分十六部分，分别是总则、工程组织管理、工程调度管理、施工技术管理、施工布局与现场管理、施工进度管理、质量管理、安全管理、施工设备管理、工程物资管理、营业线施工管理、合同管理、工程成本管理、财务管理、劳动工资管理和环境保护。第四条项目管理十个法则1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目经理的政治生命，甚至决定公司第一管理者的政治前途。2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定2项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。3、未战先胜法则。孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，按期完成。5、胜负在工期，成败在质量。项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。质量决定数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。36、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还会有300起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主，防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全。7、技术入手，经济结束法则。优化设计，工程数量足量进蓝图；优化施工方案，适量投入，不走弯路，是保证项目效益最重要的途径。8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求，业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利，邯钢靠成本优势盈利，海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成本来盈利。特别是外包成本与材料成本，事关项目成败大局，控制不住，成本管理就是一纸空文，低成本盈利就是空谈。9、干中学，看中学是最佳的培训方法。经一事长一智，从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐，互相观摩，取长补短，才能开阔视野，我们要注重在实践的大课堂上培训提升干部素质。10、业主是上帝法则。业主是我们的衣食父母，是项目的所有者和管理使用者。为项目负责和为业主负责是一致的，对项目中发生的问题要以我为主，看重自己的责任，主动处理，不能抱怨业主、设计、监理单位，这样才能得到业主的尊重。4第一部分工程组织管理第一章概述第一条全面推行、严格落实项目经理责任制。项目经理责任制是项目管理的重要制度，是企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目目标实现的责任制度。项目经理责任制的核心是由项目经理承担、为实现项目管理目标而制定项目管理目标责任书中所确定的责任，项目经理与项目经理部须在工程建设中严格遵守和执行，是企业管理层对项目经理和项目经理部绩效考核评价的依据。第二条项目经理是企业法人代表在建设工项目上的授权委托代理人，是对工程施工过程全面负责的管理者，是建筑施工企业法人代表在工程项目上的代表人。项目经理部是由企业法人代表授权和职能部门的支持下按照相关规定组建的、进行项目管理的一次性组织机构。第三条项目管理规划大纲是为编制投标文件服务、满足招标文件要求，对项目管理具有在战略性、全局性、宏观性的指导文件。由企业管理层编制、并且是编制项目管理实施规划的依据之一。第四条项目管理实施规划是在工程项目实施前，由项目经理依照管理规划大纲等组织编制的管理执行文件，具体规定各项管理业务的目标和要求、职责分工和管理方法，为履行合同和项目管理目标责任书做出的安排。第五条所有项目都必须编制实施性施工组织设计，要求技术上5先进、合理并产生较好的经济效益。其内容主要体现在施工方案制定、设计优化、进度控制、资源配置、质量策划、安全管理等方面。第六条项目管理划分为施工准备、工程施工、验收交付、保修服务四个阶段，对各阶段的工作重点进行重点控制，实现项目全过程、全方位的管理，使管理工作受控、有序、高效。第七条为规范项目管理行为、鉴定项目管理水平、确认项目管理成果，须对施工项目管理进行全面考核和评价。考核评价可按年度进行，也可按工程进度计划分阶段进行。工程竣工后，必须对项目管理进行全面的最终考核。第二章项目管理目标责任书第八条编制依据1、项目合同文件；2、组织管理制度；3、项目管理规划大纲；4、企业经营方针和目标。第九条编制内容1、工程项目施工进度、质量、安全、成本等管理目标的具体内容和要求；2、企业与项目经理的责任、权限和利益分配；3、项目需用资源的提供方式和核算办法；64、法人代表或总经理向项目经理委托的其他事项；5、项目经理应承担的风险；6、对项目经理进行奖惩依据、标准和办法。第十条项目管理目标责任书由企业主管与项目经理签订，公司管理层应对项目管理目标责任书的实施和完成情况进行考核，根据考核结果和奖惩规定，对项目经理和项目经理部进行奖罚。第三章项目经理第十一条项目经理是项目经理部的领导核心，是项目责、权、利的代表，受企业管理层和群众监督。第十二条选拔条件1、具备相应的岗位资质证书，具有建筑、材料、设备、经营、管理、法律和经济等方面的知识；2、具备较强的决策能力、组织能力、协调能力和应变能力；3、具有一定的项目管理业绩；4、具有良好的道德品质，工作中能公正廉明，以身作则，赏罚分明。第十三条项目经理的选拔要按照德才兼备的原则，可采用公开选拔、公司指派、民主推荐或竞聘上岗的方式，经公司办公会议研究确定。第十四条主要工作职责71、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业有关的管理制度，维护企业的合法权益。2、代表企业对项目经理部和施工项目进行全面管理,组织制定和落实项目管理实施规划。3、履行项目管理目标责任书规定的内容。4、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。5、接受企业管理层对项目管理的检查、监督、考核和内部审计。第十五条主要权限1、参与施工项目投标；2、主持组建项目经理部，选择、聘任关键岗位人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、奖惩；3、主持项目经理部工作；4、决定授权范围内的项目资金的投入与使用，依据有关规定确定内部计酬原则和标准；5、经过合法程序选择分包方，代表项目经理部与协作单位、分承包方签订相关协议和合同。第十六条项目经理作为项目执行的实际领导者，对项目实施的成败起到非常关键的作用。企业应把项目经理职业化作为管理工作的一项重点内容，通过培养、引进、合理使用、合理待遇等方法发展项目经理队伍，发挥管理人才优势，逐步提升管理水平。第十七条为保持管理工作的连续性，在正常情况下，企业不能随意更换项目经理，由于特殊原因需更换项目经理时，应进行审计并8按有关合同规定告知相关方；同时，项目经理不能同时承担两个或两个以上未完项目领导岗位的工作。第十八条为推进项目经理职业化建设工作，提高工程项目经理队伍的素质，表彰在施工、管理和经营中成绩突出的项目经理，鼓励项目经理爱岗敬业，提高总公司系统工程项目管理水平，企业应开展优秀项目经理评选活动。总公司“中国铁建优秀项目经理评选试行办法”见附录1。第四章项目经理部第十九条主要职责1、是企业设置的项目管理机构，接受企业职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，承担项目实施管理任务和目标实现的全面责任；2、由项目经理领导，按照项目管理实施规划和施工组织设计对项目资源进行合理使用和动态管理，实现管理目标。第二十条建立程序1、根据企业批准的项目管理规划大纲，确定项目经理部的管理任务。2、设置职能部门与工作岗位，确定人员、职责、权限。3、根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任分配。4、组织有关人员制定规章制度、目标责任考核与奖惩制度。5、根据项目规模、管理模式、技术含量、专业特点确定项目经理9部领导班子和职能部门工作人员数量。大中型项目一般按以下职能设立职能部门：综合部负责地方关系的协调以及相关事务的处理、宣传、文档、劳资、接待、营区等管理工作；合同部负责合同、索赔、计划统计、计量等方面的管理工作；工程技术部负责编制实施性施工组织设计和施工技术方案的优化、施工图审核、技术交底、变更设计、工程调度等工作，组织实施过程管理和验收交付；安全质量部负责质量、安全管理、安全质量成本控制工作；设备物资部负责设备、物资、运输管理工作；财务部负责财务、资金、成本管理工作。第二十一条项目经理部主要工作制度项目经理部的管理制度应包括以下几项：项目管理人员岗位职责规定项目经理部各层次管理人员的职责、权限、工作内容和标准。项目技术管理制度建立项目技术管理体系，包括设计图纸审核、方案优化、技术交底、变更设计、技术创新等管理制度和实施办法。工程质量管理制度建立质量保证体系，包括质量管理规定、质量检查、检验实验、质量事故处理等。施工安全管理制度建立安全保证体系，包括安全教育和培训、安全检查、安全保证措施、安全事故处理等。10施工进度管理制度建立进度管理体系，包括进度计划、资源配置计划、动态管理与控制、工程调度等。工程成本核算制度建立成本管理体系，包括成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，以及成本预警机制。工程物资和设备管理制度建立工程保障体系，包括物资和设备的采购、租赁、仓储、使用、回收等。组织协调制度建立项目部内部工作秩序，明确负责、参与、配合、监督等职责的领导与部门，解决工作界面交叉衔接问题。项目分配与奖罚制度建立项目经理部人员工作激励机制，规定分配与奖罚标准和实施办法。第二十二条项目经理部的解体与善后工作项目经理部解体应具备以下条件：1、工程交工验收；2、与分包单位结算完毕；3、协助企业与业主签订“工程质量保修书”；4、“项目管理目标责任书”基本履行到位，企业审计完毕；5、完成工程与技术总结。第五章项目管理实施规划第二十三条编制目的1、执行并细化项目管理大纲；112、指导项目过程管理；3、落实项目管理目标责任书的工作内容；4、规划为达到项目管理目标而需设立的项目组织结构、采用的施工方案，控制进度、质量、安全、成本的措施等；5、为企业项目管理办法的完善、经验的总结和发展提供依据。第二十四条编制依据。项目管理规划大纲，项目条件和环境分析资料，工程合同及相关资料，同类项目相关资料。第二十五条编制内容。包括项目概况、总体工作方案、组织方案、技术方案、进度计划、质量计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、项目沟通管理计划、项目收尾管理计划、项目现场平面布置图、目标控制措施、技术经济指标等。第二十六条项目管理实施规划的编制与审批。项目管理实施规划由项目经理负责组织